Доставляя счастье. От нуля до миллиарда

Наш первый фонд был великолепным поводом для знакомства с множеством интересных компаний и людей за сравнительно короткое время. Мы, как главные управляющие, были увлечены идеей притянуть к себе и заставить вращаться эту вселенную. Нам нравилось узнавать о новых компаниях, знакомиться с новыми людьми, загораться новыми идеями и делать новые инвестиции.

Проблема была в том, что после того, как мы вкладывали средства, б'oльшую часть времени приходилось посвящать компаниям, дела в которых шли не очень хорошо и которые не могли привлечь дополнительный венчурный капитал, чтобы продолжать свою деятельность.

И мы подумали, что нам лучше всего поставить на организацию второго фонда. Если бы мы смогли собрать 100 миллионов долларов, мы бы обеспечили следующий раунд финансирования для наших портфельных компаний, чтобы вывести их на другой уровень развития.

Мы разослали по электронной почте письма нашим инвесторам, чтобы понять, кто из них заинтересуется в том, чтобы участвовать в подписке, и, волнуясь, стали ждать их реакцию.

Как оказалось, предложение не заинтересовало ни единого человека. Мы привлекли ровно ноль долларов.

* * *

До этого момента крах интернет-компаний меня не очень беспокоил. Пусть с LinkExchange был связан неудачный опыт с точки зрения корпоративной культуры, в финансовом плане сделка была успешной. В результате продажи компании мы с Альфредом пользовались доверием инвесторов, которое помогло сформировать наш первый фонд объемом в 27 миллионов долларов, и мы, естественно, предполагали, что и со вторым фондом проблем не будет.

Мы ошиблись.

Я начал сомневаться в себе. Может, мне просто повезло в случае с LinkExchange? Может, я просто выиграл в интернет-лотерею, оказавшись в нужное время в нужном месте?

Мы с Альфредом по-прежнему поддерживали контакты с Морицем из Sequoia, информируя его о ситуации в Zappos, однако, несмотря на достигнутый компанией прогресс, фонд не проявлял интереса к инвестированию в нее.

Но я всем сердцем верил, что у Zappos есть огромные шансы стать успешной. Я чувствовал необходимость доказать – и себе, и Sequoia, – что финансовый успех LinkExchange не был случайным, что он не был результатом простой удачи. Я хотел доказать всему миру, что могу сделать это еще раз.

Я решил снять шляпу инвестора и консультанта и снова стать предпринимателем. В том же году я возглавил Zappos. Я решил, что Zappos станет той вселенной, которую я воображу и сотворю. Той вселенной, в которую я поверю.

Поиски последних нескольких месяцев подошли к концу. Я выяснил, на чем хочу сосредоточиться в ближайшие несколько лет как минимум. Я нашел следующее увлекательное дело.

Меня увлекла идея доказать всем, что они были неправы.

Конец первой части: твиты-ориентиры

«Великую компанию погубит скорее несварение от слишком большого количества возможностей, чем истощение от их недостатка» – закон Паккарда, 26 сентября, 16:43, из Интернета.

«Вы не можете остановить волны, но в состоянии научиться серфингу» – Джон Кабат-Цинн, 2 сентября, 17:55, из Интернета.

Прошлой ночью сидели с друзьями и рассказывали истории о привидениях. А теперь, интересно, привидения тоже сидят вокруг камина и пугают друг друга историями о людях? – 31 августа, 9:38.

«Осмелиться – значит, на мгновение потерять опору. Не осмелиться – навсегда потерять себя» – Сорен Киеркегаард, 3 августа, 17:07, из Интернета.

Будь скромным. «В голове новичка много возможностей, а в голове опытного человека их совсем немного» – Сунрю Сузуки, 14 февраля, 11:11, из Интернета.

Часть вторая Прибыль и увлечение

Концентрация на главном

Борьба за выживание

Следующие два года в Zappos были нервными. Мы сосредоточились на выживании компании. И знали, что у нас нет другого выхода, кроме как добиться успеха. Мы пережили экономический спад, крах рынка акций интернет-компаний, теракты 11 сентября. И каждый раз возникало чувство, что Вселенная проверяет наши взгляды и нашу веру.

Было ясно, что извне финансирования не будет. Мы пошли вразрез с инвестиционной стратегией и, поскольку я теперь постоянно работал в Zappos, решили вложить в компанию дополнительные средства из фонда Venture Frogs, в итоге выбрав все небольшие деньги, которые еще в нем оставались.

Каждые несколько месяцев я брал выписку со своего личного банковского счета и переводил какие-то суммы на счета Zappos, чтобы поддержать ее на плаву.

Мы с Альфредом все еще пытались получить поддержку от Sequoia, но там по-прежнему отказывались инвестировать. В октябре 2000 года я отправил работникам компании письмо, в котором подчеркнул, что важно сделать Zappos прибыльной, пока у нас не кончились деньги, и сократить расходы, отказавшись от многого из того, что мы хотели бы.

Дата: 9 октября 2000 года

От: Тони Шей

Кому: Работники Zappos

Тема: Девятимесячный план

Заппонианцы!

Я решил написать вам и рассказать о приоритетах компании на следующие девять месяцев, чтобы вы лучше понимали, как роль каждого из вас влияет на общую картину. Если у кого-то возникнут вопросы, не стесняйтесь мне их задать!

Как все вы знаете, в течение последних шести месяцев ситуация на рынке для всех компаний, работающих с конечным потребителем (B2C), была чрезвычайно тяжелой, причем это касается и открытых рынков акций, и частных рынков (венчурного капитала). Котировки акций когда-то крупных компаний, таких как eToys, FogDog и PlanetRx, находятся на исторических минимумах. Серьезные компании закрытого типа, например Miadora.com, месячная выручка которой превышала миллион долларов и которая финансировалась Sequoia (учредителем Yahoo!), становятся банкротами, потому что венчурные фонды боятся инвестировать в B2С.

Для Zappos.com это и хорошо, и плохо. Хорошо то, что нам не нужно беспокоиться по поводу какого-то конкурента, который внезапно получит от кого-то 25 миллионов долларов и потратит их на рекламу в ходе трансляции игр на Суперкубок, спутав все карты остальным и создав нам головную боль в краткосрочной перспективе. Плохо то, что, поскольку мы ограничены в средствах, мы не сможем расти так быстро, как нам хотелось бы, и делать все, что запланировано.

Да, есть много вещей, которые было бы здорово сделать, будь у нас деньги: провести рекламную кампанию национального масштаба, быстрее расширять спектр наших услуг и формировать команду, тратить больше ресурсов на развитие бизнеса, добавить больше возможностей в новый сайт и еще много-много всего. Но реальность такова, что из-за финансовых ограничений пока мы не можем делать все, что хотелось бы.

Сейчас мы убыточны, и у нас очень мало денег, поэтому мы участвуем в гонке на время. Приоритет номер один для нашей компании – перебраться на другую сторону: как только мы начнем получать прибыль, мы начнем контролировать свою судьбу и сможем делать гораздо больше из того, что мы хотели бы.

А пока все работники компании должны сконцентрироваться на максимизации ее шансов стать прибыльной прежде, чем у нас кончатся деньги. Мы разработали финансовый план, основанный на здравом смысле, и в наших силах выполнить его, но нам хотелось бы убедиться, что все понимают, какие действия для этого нужны.

Итак, первое и главное: нам нужно очень тщательно следить за расходами. На прием новых сотрудников мы выделили совсем небольшой бюджет и обязаны в него уложиться, поэтому не сможем увеличить штат ни одного из департаментов настолько, насколько нам хотелось бы.

Кроме контроля над расходами важнейшим приоритетом в течение следующих девяти месяцев является максимизация валовой прибыли. Это означает рост средней валовой прибыли и среднего размера заказа в расчете на одного клиента, увеличение коэффициента конверсии, увеличение количества постоянных посетителей сайта и процента повторных покупок.

Хотелось бы, чтобы при оценке новых проектов компании в следующие девять месяцев все исходили из задачи повышения валовой прибыли. Это означает, что, пока компания не станет прибыльной, нам придется отложить некоторые проекты, которые мы бы запустили в обычной ситуации. Как только мы начнем получать прибыль, мы будем оценивать перспективы на более длительное время, вот тогда и пофантазируем, как нам править всем миром.

Как я уже написал, если у кого-то есть вопросы о том, что ему делать, чтобы соответствовать нашему девятимесячному плану, пожалуйста, не стесняйтесь и задавайте их.

Было ясно, что просто твердить о чрезвычайности сложившейся ситуации недостаточно. Нужны были более радикальные меры.

С Ником и Фредом мы решили провести ряд увольнений, чтобы максимизировать наши шансы выжить. И нам пришлось придумывать, как убедить оставшихся работников или согласиться с сокращением зарплаты, или поработать бесплатно в обмен на акции компании. Моя зарплата была установлена на уровне двадцати четырех долларов в год, то есть я получал по доллару раз в две недели (и это еще до уплаты налогов!).

В ноябре 2000 года Ник отправил мне по электронной почте следующее сообщение:

Дата: 26 ноября 2000 года

От: Ник Суинмурн

Кому: Тони Шей

Тема: Баблосы

У меня нет никаких источников финансирования. К сожалению, похоже, вся надежда на тебя, так что я думаю, тебе нужно решить, что имеет смысл делать, а мы уже будем исходить из этого. Если для Zappos у тебя больше денег нет, тогда нам нужно понять, сколько наличности у нас осталось и как нам протянуть на нее как можно дольше с костяком персонала.

Что касается сокращения моей зарплаты, то если домовладелец признает, что должен мне денег больше, чем я ему, и если я продам кое-что приятелю, то долгов у меня не будет и останутся только расходы на аренду жилья, машину и еду. Больше всего я трачу на аренду. Пусть зарплата покроет мои расходы, больше мне не надо.

Мне кажется, что, хотя у нас по-прежнему есть проблемы, мы на верном пути. Расходы на маркетинг сейчас близки к нужной доле от выручки, технически маркетологи гораздо эффективнее, чем раньше, и, похоже, знают, что нужно для работы всего этого. Обидно, ведь понятно: мы справимся, вопрос только в том, сможем ли протянуть нужное время.