Двухшаговые продажи. Практические рекомендации

Так вот, если клиент совершал покупки с определенным ритмом, а потом этот ритм нарушился и потребитель куда-то делся, в этой точке надо быстро что-то предпринять, чтобы тут же привести его обратно.

Вернуть клиента по горячим следам практически ничего не стоит. А вот сделать из обычного прохожего постоянного покупателя – безумно дорого. Поэтому бездействие в случае нарушения ритма продаж – большая ошибка.

У вас есть контактные данные клиента и ряд инструментов для улучшения сервиса – так позвоните ему, узнайте, в чем дело, и предложите что-нибудь интересное. Это принесет много денег.

Кроме того, стоит помнить об аккаунт-менеджменте. Клиентский отдел должен интенсивно взаимодействовать с потребителем после его первой покупки. Причем действия на первом, втором и третьем этапах воронки не должны пересекаться. Иными словами, продажи постоянным клиентам и новым – это разные вещи.

Ваша задача – наладить конвейер, который продолжит работать, даже если кто-то из клиентов уйдет.

Отметим, что для поддержания работы такого конвейера необходимы сотрудники с соответствующей специализацией. Если человеку поручено привлекать новых клиентов, пусть он делает лишь это. Тот, кто занят только первыми продажами, не должен отвлекаться на что-то другое. На основе такой специализации и следует разграничивать отделы.

Впрочем, для некоторых компаний такое разделение становится актуальным шагом, только когда имеется большой и постоянный входящий поток клиентов. В этом случае менеджеры из отдела активных продаж устают заниматься «охотой» и переходят в клиентский отдел.

Человек в долгосрочной перспективе стремится к экономии энергии. Он не хочет быть более активным при том же уровне заработка. Поэтому активные менеджеры становятся пассивными, и этот момент нужно отследить, чтобы начать создавать из новых сотрудников отдел по привлечению новых клиентов.

В большинстве компаний, которые мы консультируем, приходится видеть такую картину: отдел активных продаж, сотрудники которого должны и звонить новым клиентам, и работать с прежними, переформировался в отдел по работе только с имеющимися потребителями. Новых никто не ищет, отсюда и стагнация продаж.

Еще одно преимущество разделения отделов – это подстраховка на случай, если опытный менеджер вместе с наработанной клиентской базой решит уйти к конкурентам. Когда привлекает клиентов один специалист, а затем с ними взаимодействует другой, риск такого развития событий гораздо меньше.

Также важно понимать, что для выполнения двух описанных функций необходимо брать на работу совершенно разных по типу людей.

Первых, активных и агрессивных менеджеров по продажам, мы называем «бульдогами». Они готовы трудиться лишь при неизменной системе мотивации, за фиксированный процент, зарабатывают много, но только с первых сделок.

Идеальный вариант людей второго типа – домохозяйки лет 30–35 с детьми. Они хорошо ведут клиента, но вряд ли его уведут. Они очень четко работают с базой. Еще лучше проявляют себя бывшие учителя. Именно людей такого рода часто приходится нанимать для работы в клиентском отделе.

Очень полезно привлекать людей, которые в свое время успешно работали в какой-нибудь структуре сетевого маркетинга. Обычно там хорошо прививают навыки прямых продаж.

Изначально на первом этапе в отделе продаж лучше предусмотреть ставки сразу для нескольких менеджеров. Практика показывает, что оптимальное их количество – три – пять человек. Дело в том, что менеджеры, работающие в одном подразделении, приглядываются друг к другу, конкурируют между собой и таким образом улучшают собственные результаты. При этом важно, чтобы в команде середнячков была одна звезда, на которую все бы ориентировались.

На втором этапе развития вашего бизнеса все могут сидеть в одной комнате и работать с 8:00 до 17:00. Если у вас уже набран пул клиентов, стоит сделать два отдела – клиентский и активных продаж. Добавляйте менеджеров по активным продажам, а прежних переводите на другую систему мотивации (о ней мы поговорим чуть позже).

Наконец, на третьем этапе имеет смысл разделять менеджеров, которые специализируются на холодных звонках и на первичных сделках. Сотрудники, которые занимаются первичным обзвоном, получают в зависимости от количества звонков и назначенных встреч. А те, кто проводит эти встречи и заключает сделки, зарабатывают, соответственно, исходя из собранных платежей и количества касаний (то есть контактов с клиентами).

В крупных компаниях также есть категория продавцов, которая называется closer. Такие менеджеры приходят, когда необходимо закрыть сделку. Они ненавидят людей и взаимодействие с ними. Это редкое качество – менеджеры подобного типа настолько не терпят всякую возню, что очень быстро и классно продают, лишь бы их потом еще месяц не трогали.

У одного из наших крупных клиентов был сотрудник, который редко появлялся в офисе – работал всего раза три в месяц. Он приходил, когда нужно было заключить крупную сделку, и при этом идеально выглядел. Глядя на него, совсем нельзя было предположить, что в течение трех недель до этого его в компании никто не видел. Длинный процесс продаж вызывал у него такое неприятие, что ему хотелось поскорее закрыть сделку. И он всегда делал это. Да, у него были свои сложности, с ним было крайне непросто разговаривать в нерабочее время. Но его результаты были фактом.

Глава 6 Касания. Их условия, цели и принципы

Но давайте вернемся к нашей воронке продаж. Многие забывают об одной вещи. Допустим, у вас налажен процесс доведения типового клиента до первой продажи: звонок, встреча, демонстрация продукта, обсуждение договора и т. д. Так вот, следует понимать, что одно касание должно решать только одну задачу. Нельзя пытаться достичь за одно касание трех целей.

К примеру, клиент перед приходом в магазин должен позвонить. А прежде, чем он позвонит, он должен зайти на сайт. Таким образом, если нужно, чтобы клиент появился у вас, все, что этому мешает, пресекается фразой: «Придете – и мы об этом поговорим». Он, скажем, спрашивает: «А можно посмотреть ваш прайс-лист?». Оптимальный ответ: «Давайте вы приедете, и мы вам все покажем».

Одно касание – одна цель.

Если вы одновременно пытаетесь и продать, и предоставить максимум информации, и заинтересовать, и еще рассказать, какие вы замечательные, то ни одна из этих целей не будет достигнута. Необходимо внутри вашей структуры четко прописать цели по каждому направлению работы.

Второй занимательный момент заключается в том, что потребности клиентов с этими зафиксированными целями часто не совпадают. Люди сообщают, что им нужно было купить вашу продукцию еще вчера, или прерывают вас: «Короче, где подписывать, куда деньги класть?» Или, наоборот, говорят: «Когда у меня еще не родившийся внук от неродившегося сына пойдет в университет, ему нужен будет ваш товар, и я к этому времени готовлюсь».

Ваша задача – с помощью вопросов выяснить, на какой стадии готовности находится человек, и потом, в зависимости от того, в какую категорию потенциальных клиентов он попадает, определить цель касания: закрыть сделку, дать информацию, вытащить его на встречу и т. д.

Какой же наиболее важный вопрос надо задать человеку при первом касании, будь то телефонный звонок или встреча? Давайте отмотаем немного назад.

Продажа произойдет, если сложатся три условия.

• Проблема или задача, которую потенциальный клиент хочет решить.