Эксперт № 21 (2014)

— Но сейчас сельское хозяйство вошло в такую эпоху, что семена и средства защиты растений — это такой комплексный продукт. Мы берем какой-нибудь ГМО-сорт, который устойчив ко всему, — и один гербицид к нему. Не вызов ли это для вас как производителя СЗР?

— Главный продукт при выращивании ГМО-культур — глифосат, его потребление по сравнению с традиционной системой земледелия возрастает многократно. Крупнейшим производителем глифосатсодержащих продуктов на рынке России и СНГ является «Август». Существующие и вновь создаваемые мощности позволяют нам раз в пять увеличить объем производства глифосатсодержащих продуктов. Так что для нас здесь нет риска.

Что касается ГМО, то, мне кажется, нам сейчас не надо играть в эти игры, потому что по большинству культур, которые выращиваются, еще много возможностей для увеличения урожайности при стандартном подходе, тогда как ГМО несет риски, которые человечество до конца еще не осознало. Возьмем глифосат — самый потребляемый в мире общеистребляющий гербицид. Уже возникло огромное количество биотипов сорняков, которые к глифосату устойчивы. И для борьбы с ними приходится предпринимать огромные усилия. Но даже не это главное, а то, что технологии ГМО сегодня полностью контролируется иностранцами. Соответствующими генами устойчивости владеют иностранные компании, все семеноводство ГМО в их руках. Переходя на ГМО, мы автоматически на всю жизнь подсаживаемся на их семена. И говорить после этого о какой-то продовольственной безопасности совершенно бессмысленно. Этим переходом мы окончательно добьем свое семеноводство и подсядем на иглу, соскочить с которой потом будет практически невозможно.

— Но вы сейчас зависимы от той же Monsanto в плане действующих веществ для своей продукции.

— В плане действующих веществ, безусловно, зависимы. Но мы стараемся всегда иметь несколько источников поступления сырья, потому что сбои случаются у всех компаний без исключения: остановка предприятия на профилактику или перестройку, какие-то действия государственных органов и тому подобное.

— А развитие производства самих действующих веществ связано с бюрократией, о которой вы говорили? То есть в России просто неудобно делать полный цикл по СЗР?

— Пример, который я вам уже приводил: все имеют сырье по восемнадцать долларов, мы потратили деньги и стали выпускать по тридцать шесть. Наша продукция будет конкурентоспособна? Нет. В этом смысле мы просто обречены, потому что, для того чтобы запустить новое производство, нам надо, просто из-за климата, построить цех с толстыми стенами, обеспечить этот цех системами пожаротушения, вентиляции и так далее. Что для этого надо в Китае? Поставить навесы, тоненькие стенки — и всё. Когда мы строим цех, квадратный метр нам обходится в полторы тысячи долларов. Когда мы строили СП с китайцами, квадратный метр цеха — сто долларов. Энергоемкость у нас совершенно другая: мы должны топить, делать вентиляцию. У нас экологические требования пожестче, хотя и в Китае последние три года ведется борьба за экологию.

— В чем тогда ваше конкурентное преимущество?

— А это уже совершенно другое. В продуктах, которые мы разрабатываем и производим, в тонкостях формуляции (смешивания в определенных пропорциях. — «Эксперт» ), которые делают эти продукты эффективнее. И в этом смысле мы сильно впереди Китая. Кстати, когда мы построили СП в Китае, решили, что для Восточной Сибири и Дальнего Востока некоторые продукты удобнее поставлять оттуда — производить по лицензии, под нашей маркой, строго один и тот же продукт. Рынок на это отреагировал очень просто. На эти продукты требовали таких же цен, как на китайские. И производство там стало просто нерентабельным.

Не стоит забывать и о кадрах: СЗР требуется постпродажное сопровождение, а здесь уже важны глубокие агрономические знания с привязкой к конкретным почвенно-климатическим условиям. А тут не только китайцы не помогут, тут и западные специалисты часто попадают впросак.

Конвейер на диване Елена Николаева

Дайте совет: что, по-вашему, нужно, чтобы выйти на рынок?
– Сейчас в первую очередь нужно много денег!

figure

/figure

Основатель:

Пай Олег, 32. Образование: МИИТ

Сфера деятельности:

производство и продажа мебели

Стартовые вложения:

15 млн долл.

Срок окупаемости:

5 лет

section class="box-today"

Сюжеты

Новый бизнес:

Управляемый персонал

Как в старые времена

/section section class="tags"

Теги

Новый бизнес

Транспорт и логистика

Эффективное производство

Эффективное управление

Русский бизнес

/section

Любая вещь должна выглядеть дороже, чем за нее заплатили. Это, пожалуй, главный принцип, которым руководствуется грамотный покупатель. Дать ассортимент, качество, сервис, четкую логистику и лучшую цену на рынке — задача продавца. Олег Пай , начав бизнес с одной швейной машинки и «гаражного» ателье по обтяжке салонов автомобилей, брался за все более крупные проекты, не обладая ни оборудованием, ни знанием предмета, но руководствуясь одной концепцией: лучшие цены и сроки. За несколько лет он построил несколько фабрик по производству мебели экономкласса и создал крупнейший интернет-ресурс по ее продаже. Проект HomeMe вырос на высококонкурентном рынке, где велика доля импорта, действуют «серые» схемы и вход на который, по всем экспертным оценкам, закрылся еще несколько лет назад. Более того, мебельный бизнес не просто закрыт, из него уходят: крупные игроки, выжившие в кризис, но не сумевшие сориентироваться в изменившихся условиях, с треском и многомиллионными долгами проваливаются, заодно утягивая на дно партнеров-поставщиков.

Диетическое меню

С компанией HomeMe, а вернее, с белым кожаным диваном, который привлекал ценой — она была в два-три раза ниже, чем схожие предложения, я столкнулась в интернете года полтора назад. С Олегом я тогда знакома не была, о его проекте ничего не слышала. Первая реакция на идеальный дизайн и функциональность понравившегося дивана была понятной. «Здесь какой-то подвох», — подумала я, но решила проверить. Потому что как теперь платить 60 тыс., когда знаешь, что где-то такая же вещь стоит 20 тыс. рублей. На следующий день в шоу-руме HomeMe в «замкадном» торговом центре «Румянцево» я уже договаривалась о времени, к которому мебель назавтра должны были доставить и установить. Не только диван, конечно, но и идеально подходящие к нему журнальный стол, настольные и напольные лампы. Все это грузчики привезли точно в срок, поставили и с готовностью несколько раз переставили в разных комбинациях. Потом такие диваны я увидела в элитном салоне красоты, в приемной президента крупной компании, а HomeMe заинтересовал меня уже как успешный бизнес-проект.

figure class="banner-right"

figcaption class="cutline" Реклама /figcaption /figure

Олег Пай создал идеальное мебельное «меню» — например, у компании всего несколько моделей диванов, но все они ходовые. «Когда у тебя полторы сотни диванов, как ни крути, продажи каждой отдельной модели невелики. А мы формируем линейку таким образом, чтобы удовлетворить наибольший спрос, и стремимся продавать весь ассортимент за два-три дня. Потому что в торговле мебелью очень большая составляющая — площадь. Товар объемный и не первой необходимости. Допустим, есть три дивана — мы превращаем его в один, взяв лучшее от каждой модели. Мягкая мебель делится по габаритам, но есть один ходовой размер. И мы пытаемся в этот один диван вложить самое лучшее. Предложить два-три варианта обивки соответственно тоже самых популярных. Темный, тканевый, из кожи, кожзаменителя...» — объясняет предприниматель.

Таким образом удалось оптимизировать затраты на материалы и рабочее время. Сокращаются площади под склад и шоу-рум, который даже с учетом интернет-направленности проекта иметь нужно, — правда, всего один небольшой на всю Москву, а не полсотни точек, как у других торговцев. В результате цены в HomeMe в полтора-два раза ниже, чем просят за аналогичную мебель конкуренты. «Мы инвестировали в технологии, интернет и рекламу в нем. Работаем над своим сайтом; наша задача — чтобы человек, совершая покупку, как можно больше операций делал на сайте, самостоятельно. И как можно меньше обращался к консультантам и в колл-центр, не ходил в шоу-рум», — объясняет Олег.