Эссенциализм. Путь к простоте

Вносите правки

Работа редактора заключается не только в вычеркивании ненужного и сокращении текста, но и в исправлении ошибок. Они бывают незначительными, вроде опечаток, или существенными, типа заблуждений во время спора. Чтобы эффективно править ошибки, редактор должен совершенно четко представлять себе назначение книги, фильма или статьи, с которыми он работает. Майкл Кан говорит, что не всегда действует именно так, как говорит ему Спилберг. Он делает то, чего, по его мнению, Спилбергу хочется. Понимание общей картины позволяет ему вносить правки, которые Спилберг не сумел бы сформулировать.

Мы можем вносить правки в нашу профессиональную или личную жизнь, постоянно напоминая себе о главной задаче. Если мы имеем перед собой четко поставленную цель (о которой мы говорили в десятой главе), то нам легко регулярно проверять себя, сверяя с ней свои действия. И когда мы понимаем, что ведем себя неправильно, то в наших силах исправить несоответствия.

Редактируйте меньше

На первый взгляд, это правило кажется очень странным. Но великолепные редакторы никогда не переделывают работу целиком. Они знают, что иногда лучшее и самое дисциплинированное решение – это оставить всё как есть. Помните, что редактуру называют невидимым искусством. Лучший хирург – это тот, который не оставляет шрамов, и точно так же лучший редактор – это тот, чье вмешательство в текст незаметно.

Стать редактором собственной жизни – значит уметь вовремя останавливаться. Эта способность развивается за счет ограничения желания вмешиваться в окружающие события. Например, когда нас включают в обсуждение какой-то темы по электронной почте, мы тут же чувствуем в себе желание ответить. Когда мы присутствуем на собрании, нам то и дело хочется вставить свои пять копеек. Вместо этого стоит подождать и понаблюдать за развитием событий. Делать меньше – это не только стратегия эссенциализма, но и инструмент для редактирования.

Обычный человек считает, что редактированием жизни нужно заниматься только тогда, когда она выходит из-под контроля. Но если ждать слишком долго, то потом вам придется вычеркивать из текста своей жизни большие абзацы, и не всегда по собственному желанию. Постоянное редактирование планов позволяет вносить мелкие правки по ходу движения. Путь эссенциалиста – это ежедневное вычеркивание, сокращение объемов и внесение правок. Так редактирование и входит в привычку.

Глава 14 Границы Как их устанавливать и чувствовать себя свободным

«Нет» – это полное предложение.

Энн Ламотт

Бет Аксельрод – старший вице-президент по персоналу в компании eBay. У Бет блестящая карьера: два диплома, из Йеля и из Уортонской школы бизнеса, и 12 лет работы в качестве партнера в McKinsey. За все эти годы она научилась правильно вести переговоры даже с самыми настойчивыми и несгибаемыми людьми.

Цзинь-Юн {90} была сотрудником корейской технологической компании и однажды обнаружила, что готовится одновременно к собственной свадьбе и заседанию правления компании, которое должно было пройти за три недели до знаменательной даты. Начальница Цзинь-Юн, Хиори, попросила её подготовить текст и слайды для их совместной презентации на заседании. Цзинь-Юн работала по 15 часов в день и быстро справилась с заданием, чтобы посвятить дни перед встречей планированию свадьбы. Менеджер была удивлена и восхищена тем, что работа была сдана раньше срока, и теперь у Цзинь-Юн появилось целых пять дней, чтобы целиком погрузиться в предсвадебные хлопоты.

90

Некоторые незначительные детали изменены.

Вскоре Цзинь-Юн получила срочный запрос от менеджера, которая просила ее сделать до заседания еще и дополнительный проект. За несколько лет совместной работы Цзинь-Юн никогда не отказывала Хиори, даже если согласие означало, что ее жизнь превратится в сущий хаос (чаще всего так оно и оказывалось). До этого момента Цзинь-Юн тратила немыслимое количество часов на реализацию каждого запроса и задания и выполняла их аккуратно и целиком, вне зависимости от того, что должно было быть принесено в жертву. Однако на сей раз она, ни секунды не колеблясь, сказала Хиори «нет». Она не извинилась и не искала оправданий своему ответу. Она просто сказала: «Я запланировала дела на это время, для этого я усердно работала и я заслуживаю этого… без чувства вины!»

После произошло нечто шокирующее. Все остальные члены команды тоже сказали «нет», и Хиори пришлось самой выполнять задание. Поначалу она кипела от негодования. Она потратила на эту задачу целую неделю, и ей это ужасно не понравилось. Но, трудясь над заданием в течение нескольких дней, она увидела множество недостатков в том, как она занималась своим делом. Вскоре она поняла, что, если она хочет быть эффективным управляющим, ей стоит натянуть поводья и прояснить отношения с каждым членом команды – ожидания, зону ответственности и результаты. В итоге она была благодарна Цзинь-Юн за то, что она помогла ей увидеть ошибки. Установив границы, Цзинь-Юн не просто открыла глаза своей начальницы на нездоровые отношения в команде и помогла найти пространство для перемен – она сделала это таким образом, который обеспечил ей признательность и уважение.

Для нашего времени характерно размывание границ. С одной стороны, современные технологии полностью стерли черту, пролегавшую между семьей и работой. Кажется, сегодня руководители хотят, чтобы мы были готовы трудиться в любое время дня и ночи. (Недавно мой ассистент принес мне график встреч с клиентами, в котором, помимо прочего, одно из собраний стояло на утро субботы. И это при учете того, что встреча не была срочной, а суббота все еще считалась выходным днем. Когда это мы перешли на шестидневную рабочую неделю, хотел бы я знать?) Большинство людей не понимает, что проблема состоит не столько в размывании границ, сколько в их смещении вглубь территории семьи. Я не могу представить себе компанию, в которой сотрудникам разрешалось бы приводить своих детей на работу в понедельник утром. С другой стороны, ожидается, что те же самые сотрудники приедут в офис в субботу или воскресенье, чтобы поработать над срочным проектом.

Клейтон Кристенсен, профессор Гарвардской школы бизнеса и автор книги The Innovator’s Dilemma [43] , однажды столкнулся с необходимостью пойти на такие жертвы. В то время он работал в консалтинговой фирме. Один из владельцев обратился к нему и попросил выйти в субботу, чтобы помочь ему с проектом. Клейтон ответил: «Извините, но я обещал жене и детям, что субботы я буду проводить дома».

Начальник Клейтона разозлился и вскоре вернулся с новым предложением: «Ладно, Клей. Я поговорил с ребятами, и все согласны прийти в воскресенье вместо субботы. Я так понимаю, что и ты к ним присоединишься». Клейтон вздохнул: «Спасибо за попытку, но по воскресеньям я не работаю. Воскресенья должны быть посвящены богу. Так что я не приду». Если раньше начальник Клейтона просто злился, то теперь он был в ярости.

43

Кристенсен К. Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании. М.: Альпина Паблишер, 2014.

Тем не менее Клейтона не уволили за то, что он отстаивал свою позицию. Пусть сначала люди не принимали его выбор, впоследствии его начали уважать. Он установил свои границы, и это сработало.

Клейтон вспоминает: «Этот случай научил меня кое-чему. Если бы я один раз сделал исключение, их пришлось бы делать снова и снова» {91} . Границы – очень хрупкая вещь, словно стены в замке из песка. Как только обваливается одна, за ней падают и остальные.

Нельзя отрицать, что иногда устанавливать границы трудно, и даже если это сработало в случае с Бет или Клейтоном, это не означает, что так происходит всегда. Бет могли бы так и не принять в компанию, а нежелание Клейтона работать по выходным могло бы сказаться на его карьере. Цена границ всегда высока.

91

Основано на речи Клейтона Кристенсена перед студентами Stanford Law School в 2013 году.