Fast-менеджмент. Управлять - это просто, если знаешь как

Глава 4. Как справляться с делами и достигать своих целей

Вы сможете добиваться любых своих целей, как только сумеете любую свою задачу разделить на части без остатка и раздать на исполнение своим подчиненным.

Федор Нестеров

Добиться повиновения

Мудрость или глупость ваших приказов не имеет значения, если вас никто не слушает и не собирается вам повиноваться. Поэтому прежде всего руководитель должен добиться от своих сотрудников повиновения. Технология очень простая:

привлечь внимание подчиненных (чтобы начали вас слушать);

изложить свой приказ так, чтобы они это поняли [15] ;

добиться от них, чтобы они выполнили ваш приказ.

Неважно, как вы этого добьетесь. Вы можете уговаривать или угрожать, увлечь за собой ярким примером или поразить их воображение – способ не имеет значения. Вам нужно сделать так, чтобы они начали вас слушаться (то есть выполнять ваши задания). И главное – только результат.

Самое сложное – понять, что до тех пор, пока ваши сотрудники вам не повинуются, у вас еще нет подчиненных. У вас есть только чужие люди, которые делают что хотят, в то время как вы несете полную ответственность за любые их действия.

15

В этом смысле очень интересен опыт военных: они требуют, чтобы приказ был сформулирован так, чтобы подчиненный обязательно его понял правильно, даже если ему этого очень не хочется.

В этом смысле ваше положение ничем не отличается от положения главаря в банде, вождя в партии, командира в армии (список образов можете продолжить сами). Вы, так же как и они, должны сначала захватить власть, а уже потом вести своих последователей туда, куда посчитаете нужным.

Ум и деловые качества ваших непослушных подчиненных будут обязательно направлены против вас, если вы не найдете способа подчинить их своему влиянию. Компромиссов здесь быть не может. Если ваши сотрудники вас не слушаются, то выбор у вас небольшой:

меняйте своих сотрудников до тех пор, пока новые не начнут вас слушаться;

меняйтесь сами (если ваши сотрудники правы в своих претензиях к вам);

уходите с этой должности – она просто не для вас.

Как менять подчиненных?

Вариантов здесь масса. Можете просто уволить непокорных и нанять тех, кто будет вас слушаться. А можете перевоспитать их или переобучить. Метод не важен, важна суть: были плохие подчиненные, которые вас не слушаются, вы их изменяете – и они становятся хорошими и вас слушаются.

Как меняться самому?

Если вы согласны с претензиями ваших подчиненных к вам и верите в то, что только ваше несовершенство является причиной неповиновения, то можете измениться сами. Вы можете чему-то научиться, изменить свой внутренний мир или заменить свой стиль управления другим. Опять-таки метод значения не имеет. Суть процесса: вы были плохим начальником, которому никто не хотел подчиняться, а станете хорошим, которому подчиняться будут. Вы станете таким, каким вас хотят видеть. И если после этого сотрудники начнут вам подчиняться – вы выиграли. Причем вы в этом случае выиграете больше, чем в предыдущем, поскольку изменивший себя начальник обязательно кроме повиновения завоюет еще и уважение своих подчиненных.

Но будьте осторожны: прежде чем решиться на это, узнайте, что именно хотят увидеть в вас ваши непокорные подчиненные и будут ли они после этого подчиняться. Иначе может получиться, что вы напрасно себя мучили – изменения будут, а подчинения вы так и не добьетесь. Убедиться в этом просто: поговорите с самыми уважаемыми людьми из непокорных бунтарей и спросите их, в чем причина неповиновения. Если они настолько внятно будут выражать свои мысли, что можно будет сформулировать несколько очевидных пунктов типа «сделайте это и это, и тогда мы ваши», то тогда игра, возможно, стоит свеч.

Власть не дают, власть всегда берут. Захват власти – это первый экзамен для руководителя.

Задание 6. Добиться повиновения

1. Составить полный список своих сотрудников в табличной форме со следующими графами: должность, ФИО, возраст, готовность к повиновению.

2. Оценить готовность каждого повиноваться вам по 5-балльной шкале:

открытое или скрытое неподчинение – 1;

«блудный сын» (подчиняется, но легко поддается чужому негативному влиянию и делает не так, как сказали) – 2;

формальное подчинение – 3;

считает вас авторитетом – 4;

считает вас лидером – 5.

3. В отношении каждого сотрудника, у которого оценка ниже 3, нужно выбрать, что делать: заменять его или пытаться на него повлиять. Если заменять, то составить план действий по замене. Если повлиять, то определить, что нужно сделать, чтобы добиться нужного уровня подчинения.

Добро пожаловать в мир власти – вас там уже ждут ваши подчиненные, они же ваши первые экзаменаторы.

Свобода руководителя, или Как перестать быть рабом своего окружения

Чтобы делать то, что он считает нужным, руководитель должен располагать свободным временем. И его количество – эквивалент степени свободы руководителя.

Проблема в том, что время руководителя ему не принадлежит. Это значит, что если ничего специально не делать, то подчиненные и окружение используют все его время без остатка. Обычный руководитель, который не борется за то, чтобы иметь свободное время, его вообще не имеет. А значит, не имеет и свободы.

Звучит дико, но факт остается фактом: обычный руководитель – раб своих подчиненных и своего окружения. Они распоряжаются его временем и его свободой.

Для того чтобы добиваться своих целей, у руководителя должно быть свободное время. Чтобы его получить, нужно понять, что руководитель свободен, только пока его подчиненные заняты делом.

В исходном состоянии свободы у руководителя нет вообще. Чем лучше он овладевает навыками руководителя, тем лучше он распределяет работу между своими подчиненными и тем меньше времени это у него занимает. Таким образом, рост степени свободы руководителя проявляется как результат роста его управленческого мастерства.

Ту же ситуацию можно рассмотреть как инвестиционный процесс: руководитель инвестирует свое свободное время с целью получения еще большего свободного времени при том же или большем количестве сделанной работы.

Пример

У вас есть один день свободного времени. Вы инвестируете его в изучение основ планирования работы группы и распределение задач между подчиненными.

Как результат, вы можете передать своим подчиненным больше своей работы, и поэтому у вас появляется один лишний свободный час вдень, который вы можете использовать по своему усмотрению.

Этот час – ваш возврат на инвестиции. За неделю вы вернете свой инвестированный день свободного времени, и потом у вас каждую неделю будет один свободный час времени, который вы можете потратить безвозмездно на что угодно или снова инвестировать его во что-то полезное, что принесет еще больше свободного времени. И его вы тоже можете инвестировать или потратить на то, что считаете нужным.

Вспомните известный лозунг «Время – деньги» и начинайте относиться к своему времени как к деньгам. Тогда вы сможете его инвестировать (и получить больше времени), потратить на важное для вас дело или даже пожертвовать (сознательно использовать на дело, от которого вы не получаете явной пользы для себя).