Fast-менеджмент. Управлять - это просто, если знаешь как

Зная эти правила, вы теперь можете легко показать другим руководителям свое отношение к ним: определите их значимость по отношению к вам и ведите себя с ними соответственно. Это очень важно. Поэтому для прояснения и закрепления этого навыка вам лучше тщательно выполнить следующее задание.

Задание 12. Демонстрация значимости подразделения

1. Оцените значимость своего подразделения в компании по отношению к другим подразделениям (если вы руководитель компании, оценивайте значимость компании по отношению к своим партнерам и конкурентам).

2. Опишите, каким должно быть ваше отношение к руководителям других подразделений, которое бы соответствовало сравнительной значимости ваших подразделений. Каким должно быть их отношение к вам?

3. Придумайте не менее десяти примеров того, как вы можете показать другим руководителям свою значимость, свое уважение (не теряя при этом своего статуса). Что вы будете делать: первым приходить на совещание или, наоборот, опаздывать? Садиться в центре или с краю? Здороваться первым или ждать, пока поздороваются с вами? Мелочей много, и каждую из них вы можете использовать.

4. Насколько ваше сегодняшнее поведение соответствует вашему желаемому поведению?

5. Если есть проблемы, что нужно изменить в вашем поведении, чтобы вы вели себя в соответствии со своим статусом?

Неписаные правила руководителей

У каждого сообщества есть свои правила игры, те самые, по которым они отличают своих от чужих. Есть свои правила и у руководителей.

Это неписаные правила, в нормальной ситуации они передаются из уст в уста: от одного поколения руководителей к другому, чтобы чужие не узнали то, что положено знать только своим.

Неписаные правила возникли не просто так, это концентрированная мудрость поколений – как нужно себя вести, чтобы быть успешным в своем деле. В данном случае – быть эффективным руководителем. Они редко прописываются в должностных обязанностях. Формально вы можете их нарушить, и, скорее всего, никто в вашей компании не предъявит вам никаких юридических претензий. Тем не менее на практике нарушение вами даже одного неписаного правила обычно ведет сразу к нескольким негативным последствиям:

вы немедленно получаете кучу управленческих проблем как неизбежное последствие нарушенного правила;

вы демонстрируете другим руководителям свое незнание правил игры и ставите под сомнение свое право считаться руководителем, быть членом этого сообщества. Вы демонстрируете им, что вы чужой среди своих.

Это редко происходит мгновенно. Одно нарушение правила может остаться вообще незамеченным, несколько нарушений важных правил могут серьезно повредить репутации, критическое количество нарушений может испортить репутацию руководителя навсегда.

1. Не обсуждать работу начальника в присутствии его подчиненных

Обсуждение работы начальника в присутствии его подчиненных вредит авторитету не только обсуждаемого начальника, но и всего руководства в целом.

Это настолько важно, что военные даже включили данный запрет в дисциплинарный устав. И в мире военных это правило перестало быть неписаным. За его нарушение предусмотрена не только неофициальная, но и официальная ответственность.

Почему это происходит? Потому что особенности человеческой психики неизбежно приводят к некоторому обожествлению любого руководства. Дело в том, что человек всегда подсознательно производит сравнение собственной и чужой значимости. Размышляет он примерно так: я очень уважаемый и значимый человек [30] ; раз этот человек назначен моим начальником, значит, он еще более уважаемый человек, чем я. Иначе кто бы ему позволил приказывать такому уважаемому и значимому человеку, как я. А начальник моего начальника, видимо, еще более уважаемый человек, чем мой начальник, раз поставлен командовать тем, кто командует мной.

30

Так думают абсолютно все. Даже самый последний член общества, находящийся, казалось бы, на самом дне, тоже считает себя значимым, иначе сойдет с ума.

Чем меньше общения с удаленным руководителем, тем больше ему приписывается возможных достоинств (так хочется верить в хорошее) и тем меньше известно о его недостатках (поэтому создается ощущение, что их вообще нет).

Получается, что подчиненный как бы изначально признает право своего начальника руководить им! Его право отдавать приказы, требовать их исполнения и т. п.

Обсуждая работу начальника на виду у его подчиненных, вы тем самым срываете с него этот ореол. У подчиненных в результате возникает совсем другой ход мысли: так, оказывается, мой начальник – это самый обычный человек? И он тоже может ошибаться? А что тогда я так слепо исполняю все его приказания? А может быть, не все его приказания являются разумными? А может, их вообще не нужно исполнять? Отсюда совсем недалеко до «святотатственного»: так, может, и начальник моего начальника тоже не такой значимый?

Таким образом, обсуждение работы руководителя в присутствии его подчиненных разрушает авторитет не только конкретного руководителя, но и власти в целом. И поэтому делать это категорически запрещено!

Неважно, какая у вас есть причина для недовольства руководителем. Хотите обсудить его работу – уводите его в уединенное место и там делайте с ним что хотите. Но на глазах у подчиненных – нет!

Если сказанного вам недостаточно – пожалейте его подчиненных. Позволяя им видеть позор своего начальника, вы убиваете их карьеру на данном предприятии. Чтобы сохранить управляемость своего подразделения, потерпевший руководитель будет вынужден впоследствии избавиться (перевести в другое подразделение или просто уволить) от всех, кто невольно стал свидетелем его позора.

Ну и конечно, настоящий руководитель никогда не простит своего позора вам, тому, кто его публично унизил. Потому что этим вы нанесли ущерб его репутации руководителя.

2. Субординация, или Соблюдение принципа подчиненности

Субординация – это иерархия власти. Понятие применимо к любой организации, включая коммерческие. Соблюдение субординации – это соблюдение преемственности власти и отдача распоряжений только своему непосредственному подчиненному. Нарушение субординации – приказ подчиненному, который находится ниже по служебной лестнице больше чем на один уровень.

Этому принципу сотни лет. Еще в Средние века бытовало такое утверждение: «Вассал моего вассала – не мой вассал».

Суть вреда при нарушении субординации:

подрыв системы власти – подчиненный оказывается в режиме двойного подчинения: он одновременно получает указания (которые могут противоречить друг другу) от двух начальников. Это позволяет ему не отвечать за результаты работы, а иногда и вообще ничего не делать, ссылаясь на противоречивые указания как на оправдывающую его причину;

побочным негативом является то, что вы без ведома руководителя распоряжаетесь его людьми и тем самым срываете выполнение его планов и подрываете основы его власти внутри его подразделения;

нарушение субординации обязательно вызывает негативные эмоции у того руководителя, чьи права были нарушены.

Нарушение правила допустимо только в критических ситуациях и только при соблюдении особой процедуры:

кроме самого приказания нужно дать подчиненному дополнительный приказ: при первой же возможности известить своего непосредственного начальника о том, что он получил этот приказ (если связь с его начальником есть, то лучше не нарушать субординацию, а отдать приказ через начальника; раз отдаем приказ через подчиненного, значит, пока связи нет, но когда-то же она появится?);

впоследствии желательно поинтересоваться у этого начальника, доложил ли ему его подчиненный о том, что получил этот приказ.

Такая процедура позволяет избежать большинства негативных последствий, не обременять самого руководителя хлопотами и создать возможность для управляющих воздействий в будущем. Любые другие действия ухудшают ситуацию или навлекают на самого руководителя дополнительные хлопоты и ответственность.

Например, нельзя даже из лучших побуждений принимать на себя обязанность найти и проинформировать подчиненного руководителя о том, что вы нарушили субординацию и распорядились кем-то из его подчиненных. Потому что таким образом вы создаете риск непроизвольного нарушения правила. А вдруг вас отвлечет что-то важное и вы забудете ему сообщить? Тогда вы сами превратите себя в нарушителя. Даже если и не забудете, зачем обременять себя еще одной заботой? Руководитель должен принимать решения так, чтобы количество его хлопот уменьшалось, а не увеличивалось. Описанная же процедура позволяет принять решение и забыть о нем, возложив все хлопоты на самого подчиненного. Кроме того, мы оставляем для себя возможность потом при желании проверить, доложил ли подчиненный начальнику о вашем приказе.

При любом результате проверки мы выигрываем. Если доложил – мы обращаем внимание своего подчиненного на то, какой у него хороший начальник, который тщательно соблюдает субординацию и следит за соблюдением его прав как подчиненного. Если не доложил, то мы в глазах подчиненного снимаем вину с себя и перекладываем ее на недоложившего подчиненного, который теперь обязательно поплатится и за то, что не доложил, и за то, что этим «подставил» его перед вами.

В обоих случаях подобная процедура дополнительно проверяет работу управленческой вертикали.