Гарвардская школа переговоров. Как говорить НЕТ и добиваться результатов

Коалиция может полностью изменить расклад сил. Попробуйте спросить себя: «Кто разделяет мои интересы? Кого можно убедить встать на мою сторону, чтобы мои потребности уважали?». Если вы столкнулись с грубостью со стороны начальника, полезно будет заручиться поддержкой других сотрудников. Все вместе вы можете заставить начальника изменить поведение. Если стареющий отец отказывается перестать водить машину, хотя тем самым подвергает опасности и себя, и других людей, воспользуйтесь поддержкой других членов семьи. Роза Паркс и ее товарищи использовали силу широкой коалиции чернокожих американцев и симпатизирующих им белых для поддержки своей борьбы с сегрегацией.

«В этом мире существует только две силы, – любил говорить профсоюзный лидер Сол Алински. – Это организованные деньги и организованные люди».

Спросите себя: «Кто мог бы стать моим возможным союзником в подобной ситуации?». Если вы занимаетесь, к примеру, продажами, таким союзником может стать конечный потребитель ваших товаров, который выступит в защиту ваших интересов на собрании дилеров. Если вы – политик, то неожиданным союзником может стать политический оппонент, у которого тем не менее имеются общие с вами интересы в продвижении определенного законопроекта.

Приведу еще один пример в пользу создания коалиции в рамках запасного плана Б.

Это история пилота одного из первых пассажирских самолетов, вылетевших из Денвера сразу после катастрофы 11 сентября 2001 года. Перед взлетом пилот обратился к напуганным пассажирам: «Если кто-нибудь встанет и попытается захватить самолет, поднимайтесь все сразу, хватайте то, что окажется под рукой, и швыряйте этому человеку в голову. Вы должны целиться прямо в лицо, чтобы ему пришлось защищаться». Пилот посоветовал пассажирам набросить на голову потенциальных угонщиков одеяла, повалить их на пол и удерживать до самой посадки. «Мы – люди, и им нас не победить», – заявил этот человек.

«Все, кто был на борту, начали аплодировать, – вспоминал один из пассажиров того рейса. – У людей текли слезы. Было ощущение того, что у нас есть выбор, что, если что-то произойдет, мы не окажемся абсолютно беспомощными».

В этом и заключается суть моего совета. Помните, что вы не одиноки.

Предвосхищайте действия собеседника

Разрабатывая запасной план Б, было бы разумно поразмышлять о возможных шагах своего противника. Если вы ответите отказом на его требование, что он предпримет, чтобы добиться от вас уступок? Как можно усилить свое НЕТ, чтобы настоять на своем?

Лишите его оружия

Если реакция собеседника на наше НЕТ нас пугает или слишком болезненна, инстинкт подталкивает нас к нанесению ответного удара. Но более эффективная стратегия заключается в том, чтобы нейтрализовать воздействие поведения противника. Вспомним историю о мастере дзен. Если противник угрожает вам палкой, не наносите ответный удар. Просто лишите его оружия. Другими словами, не нападайте на противника, а просто лишите его возможности напасть на вас.

Представьте, что вы имеете дело с покупателем, выдвигающим необоснованные требования по снижению цены. Если вы скажете НЕТ, то, опираясь на прежний опыт общения с этим человеком, можете предсказать, что он разозлится и пойдет к вашему руководству, чтобы настоять на своем. Один из способов противостояния подобному поведению – предварительный разговор с начальником. Вы можете заранее объяснить, что покупатель наверняка придет к нему с разговором о скидках. Попросите начальника вежливо переадресовать покупателя обратно к вам. Если возможность скидки все же существует, именно вы должны ее предоставить. В противном случае покупатель станет всегда обращаться только к начальнику, что ухудшит ваше положение в фирме. Когда покупатель угрожает обратиться к начальнику, вы можете сказать: «Пожалуйста! Звоните по этому номеру». Тем самым вы лишите противника оружия.

Стратегия лишения противника оружия, не атакуя его, принесла великолепные результаты во время кубинского ракетного кризиса 1962 года. В 1989-м мне посчастливилось попасть на московскую встречу, собравшую многих ключевых участников тех событий. Мы с коллегами выслушали интереснейшие рассказы бывшего министра обороны США Роберта Макнамары, бывшего советника по вопросам национальной безопасности Макджорджа Банди, бывшего советского министра иностранных дел Андрея Громыко, бывшего советского посла в США Анатолия Добрынина и многих других. Эти люди пытались показать нам, что же произошло в те напряженные тринадцать дней, когда судьба мира висела на волоске.

Из этой встречи я вынес очень полезный урок. Я понял, насколько близки мы были к Армагеддону и как повезло нам всем, что и американские, и советские лидеры оказались столь искусны во владении позитивным НЕТ. Как вы, наверное, помните, американцы обнаружили, что Советский Союз кораблем отправил ядерные ракеты на Кубу, откуда они с легкостью могли достичь территории Соединенных Штатов. Президент Кеннеди понимал, что ему нужно сказать НЕТ, но не знал, как остановить Советский Союз, не развязав Третьей мировой войны. Он собрал своих ближайших политических и военных советников для разработки плана действий. На случай, если дипломатия не сработает, у Соединенных Штатов оставался запасной план Б. Он заключался в воздушном ударе по Кубе и последующем вторжении. В течение первых двух дней обсуждения другого плана не было. Как мы узнали в Москве, запасной план Б, который чуть было не осуществился, стал бы для человечества настоящей катастрофой. Американские лидеры не знали, что Советский Союз перебросил на Кубу сорок тысяч солдат, да и сам режим Кастро располагал двумястами пятьюдесятью тысячами отлично подготовленных солдат, готовых сражаться до последней капли крови. В случае американского вторжения Советский Союз был готов использовать ядерное оружие, причем некоторые ракеты уже были активизированы.

«Это было ужасно, – вспоминал Роберт Макнамара. – Это означало, что американское вторжение могло привести к ядерной войне, если бы не удалось вовремя нейтрализовать ядерные ракеты».

К счастью, под влиянием брата президента Роберта Кеннеди политические и военные советники разработали более приемлемый запасной план Б. Вместо атаки они сосредоточились на лишении противника оружия. План заключался в карантине Кубы и морской блокаде, которая не позволила бы советским кораблям войти в кубинские порты. Этот карантин стал НЕТ президента Кеннеди. Удалось выиграть драгоценное время для того, чтобы Роберт Кеннеди и Анатолий Добрынин заключили неформальное соглашение о выводе советских ракет с Кубы, чего и добивался президент Кеннеди. Американские ракеты были выведены из Турции. Без конструктивного запасного плана Б и дипломатических усилий мы с вами вряд ли сегодня беседовали бы.

Рассмотрите худший вариант

Всегда полезно заранее рассмотреть наихудший сценарий. Как поступит ваш противник, если вы скажете ему НЕТ? Цель этого упражнения – не в выработке абсолютно бесполезного чувства страха, а в умении отличать страх от реальности. Один руководитель говорил мне: «Когда в деловых переговорах возникает сложный момент, я всегда спрашиваю себя: «Что самое худшее эти люди могут мне сделать? Если они не собираются в буквальном смысле слова убивать меня, то, по-видимому, я все же выживу. Все будет в порядке». После этого я успокаиваюсь и веду переговоры более эффективно».

В таком подходе есть смысл. В сложные моменты мы поддаемся тревоге. Страх повышает значимость последствий нашего отказа. Когда же мы смотрим на ситуацию трезво и спокойно, то начинаем понимать, что последствия, как правило, не столь страшны, как рисовало их наше воображение. Подготовившись к тому, что может произойти, мы более уверенно отстаиваем свои интересы.

По-новому оцените свою решимость сказать нет

А теперь, когда вы выявили свои ДА и разработали подробный запасной план Б, подкрепляющий ваше НЕТ, вы можете задать себе самый главный вопрос: «А должен ли я говорить НЕТ?». Похоже, что вы должны это сделать, и все же в процессе подготовки всегда полезно еще раз оценить свою решимость. В конце концов, любой отказ связан со значительными расходами и рисками для вас – и для другой стороны тоже. Отказ означает конфликт с другим человеком, а к подобной ситуации всегда нужно относиться очень осторожно. Вот как вы должны подойти к оценке своего решения.

Задайте себе три вопроса

• Решая, стоит ли говорить НЕТ, задайте себе три вопроса: «Заинтересован ли я в том, чтобы сказать НЕТ?

• Обладаю ли я для этого достаточной силой?

• Есть ли у меня на это право?».

Заинтересован ли я?

Послужит ли сказанное НЕТ защите или продвижению ваших ключевых интересов? Стоит ли результат возможного конфликта с другим человеком, особенно теперь, когда вы поняли его интересы? Прислушайтесь к внутреннему голосу. Если ваше намерение сформулировано четко и убедительно, значит, можно двигаться дальше.

Достаточно ли у меня сил?

Способны ли вы отстоять свое НЕТ и справиться с реакцией собеседника? Достаточно ли убедителен ваш запасной план Б? Если это так, двигайтесь дальше.

Есть ли у меня на это право?

В некоторых ситуациях мы спрашиваем себя, позволительно ли нам сказать НЕТ. «Есть ли у меня право сказать НЕТ? Позволено ли мне сказать НЕТ в подобной ситуации?»

В некоторых случаях такие вопросы оказываются очень полезными. Если мы дали обещание или подписали контракт, нарушать данное слово было бы неправильно. Но в ситуации насилия, неподобающего поведения или неприемлемых требований мы порой начинаем приспосабливаться, потому что не уверены в том, что имеем право на отказ. Конфликтующие супруги, к примеру, часто сомневаются в том, имеют ли они право разрушать семью. Имеют.