Харизма

Люди, наделенные властью, склонны обращать внимание на тех, чей стиль общения напоминает их собственный, ведь каждому из нас собственная логика кажется очевидной. Скажу больше: доказано, что деловая культура в США предполагает получение прямолинейной коммуникации от начальства. Если вы будете недостаточно ясно выражаться, давая указания подчиненным, они могут усомниться, стоит ли вам доверять.

Приведу в пример руководителя общенационального журнала, в чьи обязанности входило распределение заданий среди журналистов. Обычно она формулировала свои предложения как вопросы. Например: «Не хотели бы вы вместе с тем-то поработать над таким-то проектом?» Или: «Я собиралась предложить вам такую-то тему. Что вы об этом думаете?» Подобная схема прекрасно работала: подчиненным нравился такой стиль общения, все задания выполнялись эффективно и в срок. Но во время встречи, посвященной оценке результатов работы за полгода, начальник этой женщины раскритиковал ее за неподходящую манеру общения с подчиненными.

В любой деловой среде руководитель высшего ранга может диктовать, как, на его взгляд, должен вести себя начальник подразделения, и это касается в том числе и манеры общения. Например, в большинстве компаний США предполагается, что человек, облеченный властью, должен быть достаточно жёсток и прямолинеен, а не смягчать свои указания. Бывают случаи, когда начальство высокого уровня придерживается менее авторитарного стиля. Глава компании, занимающейся розничной торговлей, попросила своего подчиненного, директора магазина, помочь бухгалтеру. Он согласился, но прошла неделя, и ничего не изменилось. Выяснилось, что в процессе их разговора возникло недопонимание. Начальница сказала:

– Бухгалтер не справляется со счетами. Может, тебе стоит ей помочь?

Директор ответил:

– Хорошо.

В тот момент обоим казалось, что все предельно ясно. Но позже обнаружилось, что эти два человека по-разному интерпретировали простой обмен репликами. Хозяйка компании решила, что директор магазина имел в виду: «Хорошо, я помогу бухгалтеру». А директор счел, что транслировал следующее: «Хорошо, я подумаю, стоит ли мне помогать бухгалтеру». Он действительно обдумал просьбу начальницы и пришел к выводу, что не может тратить на это время, так как у него есть более важные дела.

Хозяйке компании вместо «Может быть, тебе стоит ей помочь?» следовало дать четкое указание: «Помоги бухгалтеру со счетами». Тех, кто ожидает конкретных распоряжений, расплывчатые фразы могут раздражать и даже вводить в заблуждение. Но людям, привыкшим общаться таким образом, даже в голову не приходит, что они туманно изъясняются. Напротив, они уверены, что четко, вежливо и с уважением высказывают свои пожелания.

В приведенном примере нетипично то, что использовать иносказания привыкла начальница, поэтому директору магазина пришлось приспособиться к ее стилю общения. Женщина до сих пор дает указания в столь же расплывчатой форме, но теперь ее подчиненный понимает, что она на самом деле хочет сказать. В деловых кругах США руководители высшего ранга придерживаются достаточно жесткого стиля. По этой причине многие наделенные властью дамы рискуют заслужить в глазах своего босса репутацию человека, не умеющего поставить себя и, следовательно, не вызывающего доверия.

Что делать?

Меня часто спрашивают: «Как лучше всего критиковать?» Или: «Как правильнее давать указания?» Смысл всех подобных вопросов одинаков: как лучше всего общаться? Отвечу, что единственно верного варианта здесь быть не может: все зависит от ситуации, корпоративной культуры, статуса собеседников по отношению друг к другу, их стилей общения и сочетания этих стилей. Одна и та же манера общения в одном случае может привести к успеху, а в другом – к катастрофе. Чтобы услышать ценных сотрудников, которым есть что сказать, руководителю очень важно понимать, как воспринимается и каким влиянием обладает тот или иной стиль общения.

Например, на первый взгляд может показаться, что проведение встречи без какой-либо системы обеспечивает равные возможности всем участникам. Но если вы отдаете себе отчет, что манера общения у каждого своя, отличная от других, легко прийти к выводу, что все выступающие находятся в разных условиях. Во время встречи вы, скорее всего, в первую очередь услышите тех, кто не стесняется заявить о себе перед аудиторией, кому не требуется пауза, чтобы поднять руку, и кто в любой момент готов вступить в беседу, не ожидая положительной реакции. Те же, кто терпеливо ждет, пока закончит говорить предыдущий оратор, ищет одобрения и хочет дополнить своими комментариями выступления других, будут чувствовать себя комфортно на встрече, участники которой ведут себя подобным образом. Но если большинство присутствующих относятся к первой группе, то представителям второй группы будет сложно высказать свое мнение. Если исходить из стандартных приемов социализации, осваиваемых в детстве мальчиками и девочками, то становится очевидным, что мужчины чаще принадлежат к первой группе, а женщины – ко второй. Именно поэтому такие встречи больше подходят для мужчин. Часто мы наблюдаем ситуацию, когда женщины активно участвуют в диалоге или высказываются в группе, состоящей только из женщин, но их редко можно услышать на собрании, где большинство присутствующих – мужчины. Некоторым женщинам ближе мужской стиль общения, но они подвергаются иному риску: их могут счесть слишком агрессивными.

Если руководитель понимает эти различия, он должен придумать способы, позволяющие каждому сотруднику высказаться и получить признание. Несмотря на то что универсального решения, приемлемого для любой ситуации, не существует, начальники, осознающие влияние стиля общения на участников коммуникации, могут разработать более гибкие и адаптивные подходы к организации встреч, наставничеству, продвижению подчиненных по карьерной лестнице, оценке результатов работы и так далее. Умение общаться – главное качество руководителя. Понимая, что все выражают свои мысли по-разному, вы сможете максимально эффективно использовать потенциал ваших сотрудников. Корпоративная культура становится все более многоплановой, а бизнес выходит на международную арену. Так что руководителям стоит совершенствовать свои навыки в распознавании коммуникационных сигналов и быть более гибкими, адаптируя свой стиль общения в зависимости от того, с кем они имеют дело.

6. Избыток харизмы вредит облику руководителя. Жасмин Вергауве, Барт Уилл, Джоэри Хофманс, Роберт Кайзер и Филип де Фруйт

Существует расхожее мнение: большинство харизматичных лидеров – лучшие руководители: например, они вдохновляют окружающих работать более продуктивно и проявлять большую самоотверженность, умеют вызвать доверие и чувство удовлетворенности результатами своего труда. Подчиненные, как правило, считают их более эффективными руководителями по сравнению с менее харизматичными лидерами^[16].

Но результаты наших изысканий говорят о том, что, хотя определенный уровень харизматичности необходим, ее избыток может стать препятствием для управленца. Мы провели три исследования, в которых приняли участие 800 руководителей со всего мира, а также примерно 7500 их начальников, коллег и подчиненных. В круг нашего общения входили управленцы разного уровня: от руководителей низшего звена до СЕО. Статья по результатам исследований опубликована в Journal of Personality and Social Psychology.

Для начала важно понять, что же такое харизма. Традиционные модели, изучающие харизматичность лидеров, предполагают, что это не личное качество, а особенность восприятия руководителя контактирующим с ним человеком. Другими словами, харизма – не характерный признак, она лишь приписывается кому-то^[17].

Однако наблюдения относительно оценки людьми уровня харизматичности собеседника позволяют предположить, что наделение человека этой чертой должно быть основано на определенных особенностях его характера^[18]. Так что первой целью исследования была попытка определить, кто же такой харизматичный человек.

Мы предложили руководителям пройти тест Хогана для анализа зон развития (Hogan Development Survey, HDS). Оценивались четыре личных качества: решительность, колоритность, склонность к озорству и богатство воображения. Более харизматичные лидеры набрали высокие баллы по этим показателям, что объясняет их уверенность в себе, актерский талант, готовность испытывать себя на прочность, общительность и стратегическое мышление.

Затем мы продолжили исследование, желая убедиться в том, что можем использовать набор этих особенностей характера в качестве критериев для оценки харизматичности руководителя. В эксперименте участвовали 204 управленца. Результаты подтвердили, что лидеры, оцененные нами как харизматичные по тесту HDS, точно так же воспринимались их подчиненными. Затем мы подняли архивные данные за 1998 год (они касались выборки из 156 человек) и доказали, что можно предсказать, будет ли уровень по тесту HDS высоким, оценивая особенности поведения человека (например, насколько он энергичен, уверен в своих силах, способен заразить энтузиазмом)^[19].