Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно

Я иду к доске и пишу «Политика» над двумя отличительными характеристиками Crown, названными ранее Мартином. А рядом размещаю еще один столбец, озаглавленный «Цель». В итоге у меня получается следующая таблица.

Каждый, кто читал обсуждаемый нами учебный пример, обязательно отметит, что Crown делала упор на техническую поддержку и оперативную реакцию на проблемы клиентов. Однако, подобно Мартину, большинство сочтет это исключительно позитивным подходом, тем, что компания делает абсолютно правильно. Но эти люди не замечают, что не все клиенты нуждаются в такой политике или выигрывают от нее. И вот только теперь мы приступаем к реальной работе над определением фокуса стратегии Crown.

«Начнем с технической поддержки, – предлагаю я. – Как совершенно справедливо отметила Мелисса, положить в банку щепотку соды – не вершина технологического прогресса. Многие ли клиенты нуждаются в технической помощи, разливая свой продукт по банкам Crown?» Но этот вопрос не вызывает ничего, кроме ничего не выражающих взглядов. Слава богу, я читал лекции о том, как решить проблему неясных, неопределенных вопросов, подобных только что заданному. Первым делом надо заменить общие существительные конкретными примерами. После короткой паузы я так и поступаю. Я спрашиваю аудиторию: «Возьмем, например, Coors. Как вы думаете, нуждается ли эта компания в технической поддержке со стороны производителя тары?» Моя уловка срабатывает: теперь многие участники семинара поднимают руку, желая ответить на вопрос.

Один из них Реза – инженер аэрокосмической компании, чьи комментарии и выводы, как правило, весьма разумны и интересны. Он говорит: «Вообще-то крупные производители пива, скорее всего, сами могут кое-чему научить компании, выпускающие банки. Например, именно Coors в свое время придумала, как делать алюминиевые банки из двух частей способом двойной протяжки. В технической помощи больше нуждаются некрупные компании, у которых нет своего технического персонала в области розливных технологий».

«Прекрасно», – соглашаюсь я и напротив строчки «Техническая поддержка» в колонке «Цель» пишу: «Небольшие клиенты». Потом спрашиваю: «А как насчет политики быстрой реакции? Она тоже рассчитана в основном на малый бизнес?» «Конечно. У них, как правило, менее стабильный спрос, и в деле планирования они обычно отстают от крупных производителей», – отвечает все тот же Реза.

Второй ответ Резы быстр, но не до конца продуман. Когда человек сталкивается с вопросом или задачей, не имеющими очевидного ответа или решения, он склонен хвататься за первый, казалось бы, разумный ответ, приходящий на ум, – словно это спасательный круг в бурном море. Проводя анализ, главное не останавливаться на этом, а непременно проверить, поддерживается ли ваше суждение достоверными фактами и свидетельствами. Мнение Резы – будто бы оперативная реакция на проблемы клиентов на руку только небольшим компаниям – согласуется с некоторыми имеющимися у нас фактами, но далеко не со всеми. Поэтому на доске я пока ничего не пишу.

После его ремарки повисает пауза. Но ее прерывает один из участников: «Возможно, целью Crown в данном случае являются сезонные производители». Я делаю шаг по направлению к доске. Другой парень добавляет: «Может быть, новые продукты?» Я стою у доски с маркером наготове и бормочу: «Более жаркое, чем обычно, лето; появление на рынке нового продукта… что все это означает?» Сразу два или три студента хором кричат: «Срочные заказы!» Это я и пишу в столбце «Цель» напротив строчки «Оперативность».

«Отлично, – говорю я. – Мы явно делаем успехи. Итак, судя по всему, политика технической поддержки нацелена на небольшие компании, а политика быстрой реакции – на помощь клиентам в выполнении срочных заказов. Эти две цели не совсем одно и то же. А теперь рассмотрим еще одну политику». И я добавляю в левой колонке новую строчку – «Производство».

В обсуждаемом нами учебном примере очень много информации о политике Crown в производственной сфере. Перечислю лишь самые базовые моменты: заводы Crown меньше, чем у конкурентов; каждый обслуживает как минимум двух клиентов; в прошлом Crown настроила слишком много производственных линий и теперь остро нуждается в заказах.

Дэвид, аналитик по частным инвестициям, знает, как работать с таблицами, и помогает нам прояснить ситуацию. «Заводы Crown меньше, чем у крупнейших игроков рынка, – говорит он, – зато у них больше клиентов. Так что объем производства банок в расчете на одного заказчика у компании меньше, чем у крупных конкурентов. Кроме того, поскольку доходы в расчете на один завод у Crown выше, цена одной банки должна значительно превышать среднюю цену тройки крупнейших игроков – возможно, на 40 или 50 %».

Я вписываю цели для политики «Производство» – «Скорость» и «Меньший объем производства в расчете на одного клиента».

Теперь пришло время собрать все воедино. Я указываю на список целей разных политик на доске и спрашиваю: «Учитывая все это, каков же фокус стратегии Crown Cork & Seal?» Аудитория видит все части, но я хочу, чтобы они связали их с основными экономическими показателями отрасли. Это нелегкая задача, и я не ожидаю, что кто-нибудь из участников обсуждения тут же нарисует мне общую картину. Поэтому продолжаю говорить, подкидывая присутствующим намеки-подсказки. «Что объединяет все эти выводы и наблюдения? Срочные заказы… скорость… меньший объем производства в расчете на клиента… более высокие цены?»

Я жду не меньше двадцати секунд, тишина в классе тянется вечность. Затем спрашиваю опять: «Вспомните, по какой причине тройка крупнейших производителей банок соглашается на столь серьезную зависимость от клиентов из другой отрасли?» Этой последней подсказки оказывается достаточно.

«Crown ориентирована на короткие производственные циклы! – восклицает предприниматель Джулия. – Тройка ее крупнейших конкурентов применяет продолжительные циклы и выпускает стандартный продукт, что позволяет им избегать частой дорогостоящей переналадки оборудования. Crown же поступает совершенно наоборот; она делает акцент на короткие производственные циклы».

Я хвалю Джулию и рисую круг вокруг всего списка целей – небольшие клиенты, срочные заказы и меньшие объемы поставок в расчете на клиента, – помечая его подписью «Короткие циклы», а рядом пишу «Джулия» в знак признания ее явных способностей к индуктивному мышлению.

Строчка «Короткие циклы» связывает фокус компании с главной проблемой производителей данной отрасли – очень высокие затраты на переналадку оборудования при смене типа банок и даже этикеток для них. «Таким образом, мы обнаружили, что Crown не только специализируется на упаковке для сложных продуктов – газированных напитков, сыпучих и летучих веществ, красок – но еще и отличается фокусом на короткий цикл. Короткие циклы бывают нужны по разным причинам: клиенты компании в основном небольшого размера; продукт недавно выведен на рынок и еще не проверен; продукт дорогостоящий и не требуется в большом объеме; срочный заказ, выполняемый для обеспечения сезонного или другого неожиданного спроса, и т. д.».

Обсудив эту идею в связи с другими политическими курсами компании, я возвращаюсь к вопросу о затратах. Каждому понятно, что более короткие производственные циклы предполагают более частую переналадку линий. Так же как политика избыточных мощностей, активной технической поддержки клиентов и быстрой реакции на их проблемы, это только повышает себестоимость продуктов, а отнюдь не снижает ее. В итоге мы имеем компанию, сфокусированную на коротких циклах и с высокими затратами на выпуск единицы продукции, которые компенсируются за счет более высоких цен.