Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно

Методы разработки стратегии

Для разработки стратегии в любой области деятельности необходимы серьезные знания огромного множества конкретных деталей. В этом случае практический опыт незаменим. Вы долго учитесь сопоставлять самые неожиданные ситуации, оценивать в различных обстоятельствах, «что работает» и «что может произойти», и в результате приобретаете соответствующую квалификацию. Теперь вы многое делаете автоматически, используя шаблоны и аналогии, – как врач, который не задумываясь выписывает нужный препарат от головной боли или жара, или как древние римляне, занимавшиеся страхованием жизни без малейших знаний о теории вероятностей. Однако есть ситуации, когда необходимо устанавливать причинную структуру явлений, чтобы выяснить, что привело к тому или иному результату, – в таких случаях вам потребуются дополнительные навыки.

При выработке стратегии квалификация вещь необходимая, но ее недостаточно. В мире огромное количество людей с глубокими знаниями и всеобъемлющим опытом отнюдь не являются стратегами. Чтобы успешно управлять своими мыслями в процессе работы над стратегией, следует выполнить три основных пункта. Во-первых, побороть собственную близорукость и научиться фокусировать внимание. Во-вторых, стараться подвергать сомнению собственные суждения (если они не выдерживают критики, вряд ли стоит рассчитывать, что основанная на них стратегия выстоит в условиях реальной конкуренции). В-третьих, выработать привычку записывать свои мысли, чтобы иметь возможность их оттачивать.

Хочу представить вам ряд конкретных методов, которые, как я убедился, помогают высвободить разум из узкой колеи непроизвольных мыслей; проверить, насколько ваша стратегия согласованна; развить способность не только делать умозаключения, но и уметь критически к ним относиться. Конечно, существуют разные способы управления мышлением. Читая об описанных мной методах, вы наверняка узнаете несколько, которые уже использовали сами или хотя бы наблюдали у других. Не позволяйте своим мыслям просто промелькнуть в мозгу и улетучиться, лучше запишите их.

Метод выделения ядра

Ядро представляет собой список, напоминающий нам, что хорошая стратегия включает в себя как минимум три основных компонента: диагностику ситуации, выбор общей направляющей политики и выработку согласованных мер. Концепция ядра определяет логику стратегии – это ее «скелет», основа основ. Стратегия должна указывать направление исходя из правильно поставленного диагноза, без которого невозможно оценить даже собственный выбор общей направляющей политики, не говоря уже о чужом выборе. Кроме того, хорошая стратегия должна преобразовать общую направляющую политику в набор скоординированных действий, нацеленных на ключевые точки влияния в той или иной ситуации. (Концепция ядра и его элементы более подробно описаны в пятой главе.)

Когда вас посещает удачная мысль и вы начинаете понимать, что надо делать в той или иной сложной ситуации, не думайте, будто в этой идее и заключается окончательная полномасштабная стратегия. Сиюминутная мысль скорее напоминает молнию, ударяющую в один из трех основных элементов ядра. Например, в элемент реального действия – как в случае, когда участник нашего семинара предлагал установить в видеоплеерах TiVo диски меньшего объема. Или в элемент общей направляющей политики, как в случае с предложением сместить фокус внимания на сегмент кабельного телевидения. Молния озарения может ударить и в элемент диагностики, как в случае с участником, увидевшим в TiVo и предмет обожания, и источник постоянного раздражения.

В таких ограниченных идеях нет ничего плохого. Мы не можем жестко контролировать мыслительный процесс, в результате которого рождаются наши умозаключения; в принципе мы должны быть счастливы, что он вообще работает. Однако концепция ядра напоминает нам, что стратегия представляет собой нечто большее, чем односторонняя идея. Стратегия – это внутреннее согласованное обоснование, сделанное на основе фактов, выявленных в ходе диагностики; оно приводит к появлению общей направляющей политики, которая, в свою очередь, дает возможность приступать к действию. Иными словами, концепция ядра напоминает нам о необходимости расширить границы мыслительного процесса, непременно включив в него три обязательных элемента.

Некоторые предпочитают начинать выработку стратегии с действия. Лично я так не поступаю, поскольку привык ставить во главу угла проблему. Обычно я достигаю хороших результатов, если сначала диагностирую ситуацию, затем разрабатываю направляющую политику и определяю конкретные действия. В большинстве случаев клиент хочет, чтобы консультант первым делом оценил выработанный им курс действий либо дал совет, как ему поступить. В целях страховки я почти всегда тщательно анализирую ситуацию и только потом даю рекомендации.

Метод «Решение проблемы»

Многие попытки разработать хорошую стратегию проваливаются из-за отсутствия правильного диагноза. Поэтому было бы неплохо иметь в своем арсенале своего рода умственный «инструментарий», помогающий двигаться в обратном направлении: от направляющей политики в область диагностики и анализа фактов. В этом процессе нет ничего сложного, следует только понимать, что это может и должно быть сделано.

Обычно о стратегии думают с точки зрения действия: стратегия – это то, чем занимается организация. Но стратегия также включает в себя подход к решению проблем и сложных задач. Выявив все трудности и препятствия, вы получите более четкую картину и сможете воспользоваться моделями уже существующих и потенциальных стратегий. Самое главное – понять, что, изменив угол зрения, можно внести радикальные перемены в весь сложный комплекс эффективной стратегии. Для этого достаточно сместить фокус внимания с того, что делается, на то, почему делается.

Применить метод «Решение проблемы» к ситуации TiVo – значит выявить конкретные препятствия, которые пытается преодолеть компания. С чисто технической точки зрения она хочет, чтобы клиенты, записывая любимые телепрограммы, могли опускать рекламу. Как известно, существуют другие способы решения этой задачи, конкурирующие с предложением TiVo: обычные видеомагнитофоны, услуги «видео по запросу», аренда и продажа DVD с записями, например целых сезонов сериалов без рекламы.

Немного сместим точку зрения. И сразу нащупаем главную проблему TiVo, которая заключается в том, что успех ее телеприставки в значительной мере зависит от поставщиков контента. Такие компании, как Comcast, Time Warner, DirecTV и EchoStar, предлагают приставки в одном пакете с услугами телевещания. Телеприставки как минимум обеспечивают доступ к базовым и дополнительным каналам, услуге «видео по запросу» и любой другой интерактивной услуге. Оборудование включает – как правило, за дополнительную плату – функцию цифровой видеозаписи. Таким образом, чтобы телеприставка TiVo стала поистине экономичным решением для среднестатистического покупателя, она должна обеспечивать ему доступ как к базовым, так и к дополнительным пакетам телеканалов, а также позволять скачивать программы через кабельную и спутниковую сети⁴. Сегодня это можно сделать только в рамках контрактных соглашений с компаниями, обеспечивающими услуги таких видов связи. В итоге благодаря своей монопольной позиции и возможности предлагать телеприставки в аренду в пакете с сервисными контрактами кабельные операторы получают гигантскую прибыль, на которую вполне могла бы рассчитывать и TiVo.

Монополистические компании, использующие пакеты услуг для ограничения конкуренции, – давняя история из сферы антимонопольной деятельности. Об этом свидетельствует политика IBM, региональных телефонных компаний, Microsoft. Пока кабельные операторы-монополисты имеют возможность объединять свои предложения в пакеты, компаниям-аутсайдерам крайне трудно повысить ценность услуг для клиентов. Таким образом, смещение угла зрения в эту сторону приводит нас к выводу, что TiVo следует меньше тратить на маркетинг и больше – на юридическую борьбу за изменение структуры отрасли. В этой борьбе у компании значительно больше шансов заполучить важных и крупных союзников.

Метод «Создать и уничтожить»

Совсем несложно избавиться от привычки останавливаться на первом принятом решении. Для этого надо пробовать искать другие идеи и стратегии. Однако в большинстве случаев, когда вы просите управляющих подумать над альтернативными вариантами, они лишь предлагают пару решений, незначительно дополняющих первоначальное. Создается впечатление, что люди, сознательно или неосознанно, сопротивляются самой мысли иметь несколько надежных стратегий. Некоторые даже прибегают к искаженной аргументации – известной логической уловке, получившей название «соломенное чучело». Кто-то, немного доработав первый вариант, включает ничего не значащие положения типа «возможность ухода с рынка» или «активизация исследовательской деятельности», которые являются общими местами в любой коммерческой ситуации. На эту ерунду тратят массу времени, вместо того чтобы сразу отреагировать на конкретные нюансы своего бизнеса.