Хороший рост – плохой рост. Масштабируйте возможности, а не проблемы

Именно так и поступала Клаудиа Кочка в ходе своих семилетних усилий, направленных на распространение инновационных практик в Procter & Gamble. Будучи вице-президентом по вопросам инноваций и стратегии, Кочка начала работу с крошечной командой и одним проектом, а закончила с 300 экспертами в области инноваций, занятыми в десятках проектов. Мы спросили ее, какой урок она считает самым важным. Кочка рассказала, что по природе она очень нетерпелива, хочет, чтобы все было сделано максимально быстро и просто. Это помогало ее команде, стимулируя к ежедневному движению вперед, поиску толковых обходных путей для решения задач и быстрых побед. При этом Кочка пояснила, что ее команда не смогла бы добиться успеха, если бы эта склонность к действию не сочеталась с терпением и настойчивостью. «Мой CEO, Алан Лафли, раз за разом напоминал мне о том, насколько это важно». Эта история Кочки напомнила нам то, что когда-то сказал один консультант из компании McKinsey, ветеран войн за масштабирование: правильное масштабирование в крупных организациях предполагает сосредоточенность на том, чтобы «одновременно переместить тысячу людей вперед на несколько сантиметров, а не одного человека на тысячу сантиметров» {1} .

1

Эта и другая информация об опыте Кочки взята из различных ее презентаций для руководителей и студентов в Стэнфорде, включая выступление в нашем классе масштабирования совершенства 10 января 2013 г., и в ходе интервью, взятого Рэо 30 октября 2012 г.

Дисциплина не менее важна и для небольших молодых организаций. Ее применяли Шэннон Мэй и ее команда после создания Bridge International Academies – сети недорогих и стандартизованных начальных школ, описанной нами во введении {2} . Стоит хотя бы посмотреть на непростую процедуру, созданную Bridge для оценки кандидатов и обучения новых преподавателей. В начале 2012 г. они наняли 800 учителей для работы в 51 новой и 83 существующих школах. Это непростая работа: ученики приходят в 7 утра и остаются там до 17:30 каждый рабочий день недели и проводят там полдня в субботу. От учителей требуется, чтобы учащиеся уделяли как можно больше времени «выполнению задач и активному вовлечению в работу». Команда из 30 сотрудников Bridge провела интервью с 10 тыс. кандидатов, каждый из которых прошел ряд тестов по чтению, письму и счету. Команда также просила кандидатов произнести короткую речь. Ее участники побеседовали с каждым кандидатом один на один, чтобы оценить их способность доносить материал и взаимодействовать с учащимися. Затем команда пригласила 1400 финалистов (двумя партиями по 700 человек) на пятинедельные занятия в тренировочный лагерь. Во время учебы каждый финалист получал стипендию за изучение образа мышления Bridge, навыков и процедур. Затем команда выбрала 800 лучших из них и предложила стать учителями в школах Bridge.

2

Приведенная ниже информация о Bridge International Academies почерпнута из телефонного интервью, взятого Рэо и Саттоном у Шэннон Мэй 25 февраля 2013 г.

Команда Bridge не ограничивается видением масштабирования как исключительно Проблемы большего. При расширении цель состоит не только в сохранении существующего положения вещей. Команда каждый день работает над улучшением системы. Она никогда не останавливается на достигнутом. Например, они постоянно улучшали технологии и содержание занятий, а также использовали телефоны и планшеты Nook для сбора денег с родителей, оплаты персоналу, предоставления учебного материала и наблюдения за результатами учителей и учащихся. Кроме того, Мэй также рассказывала и об идее выдачи учителям вопросов и заданий, предназначенных для учащихся с разными способностями.

Подобные решимость и дисциплина присущи многим другим людям, распространяющим совершенство с нижних или средних уровней организаций.

В 1991 г. Энди Папа закончил учебу в Стэнфорде, где на протяжении четырех лет был защитником в университетской футбольной команде. Благодаря удаче и настойчивости Папа нашел место в команде NASCAR из Северной Каролины {3} – помимо прочего, ему приходилось работать в составе группы, менявшей шины болидам, доливавшей масло, подкручивавшей гайки и проводившей другой оперативный ремонт во время состязаний. Папа спросил коллег, когда те тренируются работать на пит-стопе. Те ответили, что вообще не тренируются; большинство из них в течение недели занималось другой работой и не имело свободного времени. В голове Папа мелькнула идея: воспользовавшись принятым в футболе «спортивным образом мышления» при работе на пит-стопах, команда может делать свое дело быстрее и последовательнее. Это могло бы стать огромным преимуществом: разрыв между победителями и проигравшими на гонках NASCAR настолько невелик, что часто результаты автомобилей, занимающих 1-е и 2-е места, расходятся менее чем на секунду. Папа уговорил членов своей команды заняться 20–30-минутными репетициями по два раза в неделю. Он начал анализировать записи действий на пит-стопах и тестировать различные техники (например, сматывать воздушный шланг в форме восьмерки, а не круга, чтобы уменьшить количество оборотов). Среднее время работы команды механиков сократилось с 22 до 20 секунд, и, что важнее всего, снизилась частота внеплановых остановок на пит-стопах.

3

Информация о карьере Энди Папа основана на телефонном интервью, взятом Робертом Саттоном 8 декабря 2008 г. Кроме того, Рэо и Саттон провели за много лет не менее десяти «упражнений по формированию команды» с участием Папа. Учащиеся или руководители, участвуя в «соревновании по смене шин», получают ряд уроков на тему обучения, лидерства и групповой динамики. В ходе этих занятий Папа часто рассказывает о своей истории и развитии «спортивного мышления» в NASCAR.

Со временем Папа привнес свой «спортивный образ мышления» в компанию Hendrick Motorsports. Он провел в ней несколько лет в должности спортивного директора и осуществлял надзор за командами механиков, которые обслуживали элитных пилотов вроде Марка Мартина, Джеффа Гордона, Джимми Джонсона и Дейла Эрхардта-младшего. Папа и его коллеги выбирают, обучают и контролируют участников каждой команды. Работа идет на основе четкого плана физической подготовки, практики и обучения, направленных на ускорение работы на пит-стопах (текущая цель в том, чтобы сократить продолжительность остановки до 14 секунд) и более стабильной работы на каждом из 36 сложных соревнований в год (в ходе каждой гонки болид совершает 6–12 пит-стопов). Принятие такой дисциплины помогло команде Hendrick выиграть больше чемпионатов, чем любому другому участнику NASCAR: так, Джимми Джонсону удалось добиться невероятных результатов и выиграть пять чемпионатов Sprint Cup в 2006–2010 гг.

Клаудиа Кочка, Шэннон Мэй и Энди Папа двигались разными путями. Однако у них имеется общая черта – важнейшее качество, помогающее выигрывать наземные бои и преодолевать неминуемые отступления и неприятные сюрпризы. У этих звезд масштабирования есть мужество. По мнению исследователя Анджелы Дэкуорт и ее коллег, оно предполагает готовность упорно работать и сохранять интерес, невзирая на неудачи, невзгоды и временное отсутствие прогресса. Мужественный человек воспринимает процесс достижения как марафон, требующий немалой выносливости. Мужество ведет людей к успеху, особенно когда они сталкиваются с серьезными и продолжительными проблемами, сопровождающими любые попытки масштабирования.

Мантры масштабирования

Мы расскажем о том, как и где быть настойчивыми, когда ваша компания борется за масштабирование совершенства. Нам удалось выявить ряд надежных признаков того, как продвигается процесс. Затем мы свели их к семи мантрам. Если вы хотите заняться масштабированием, вам стоит заучить их наизусть, научить им других и придерживаться их во что бы то ни стало – особенно когда дела идут не слишком хорошо.

1. Распространяйте образ мышления, а не просто присутствуйте

Велика разница между масштабной демонстрацией вашего баннера, логотипа или лозунга и глубоким серьезным влиянием на мысли, действия, чувства сотрудников и клиентов и их способы отфильтровывания информации. Масштабирование развивается менее напряженно и более последовательно, когда вовлеченные в него люди одинаково оценивают, что правильно, а что неправильно, на что обращать внимание, а что игнорировать. Эффективность масштабирования зависит от того, насколько ваша группа, подразделение или компания верит в него и едина во мнениях. Масштабирование можно сравнить с боем на земле, а не в воздухе: развитие, распространение и обновление образа мышления требуют бдительности. Нужно, чтобы вы заявили о своих убеждениях, подтвердили их своим поведением, а потом повторили все снова. Эти общие убеждения снижают уровень неразберихи, несогласия и ненужных тупиков – и позволяют снизить шансы на то, что со временем движение в сторону совершенства замедлится.

Мантры масштабирования

1. Распространяйте образ мышления, а не просто присутствуйте

Для достижения успеха недостаточно наращивать численные показатели или размещать ваш логотип везде, где возможно.

2. Задействуйте все чувства

Поддерживайте образ мыслей, который вы хотите распространять, с помощью визуальных изображений, звуков, запахов и других тонких сигналов, которые порой едва заметны.

3. Свяжите реальность с долгосрочными мечтами

Постоянно задавайте себе и другим вопросы о том, что нужно сделать, чтобы связать настоящее с мечтами, которые вы надеетесь реализовать в будущем.

4. Усиливайте ответственность

Вызывайте у людей чувство, описываемое словами «это место принадлежит мне, а я ему».

5. Бойтесь неразберихи

Каждый постоянно сталкивается с риском, связанным с влиянием ужасного трио: мечтательности, нетерпения и некомпетентности. Здоровая доза беспокойства и сомнений в себе может стать отличным противоядием от этих трех проблем при масштабировании.

6. Масштабирование требует как сложения, так и вычитания

Проблема большего представляет собой также и проблему меньшего.

7. Замедляться для того, чтобы потом масштабировать быстрее – и лучше

Понять, когда и как переключаться с автоматических, бездумных и быстрых типов мышления («Система 1») на медленные, напряженные, логичные, созерцательные и сознательные («Система 2»); порой лучший совет звучит так: «Ничего не надо делать – просто стойте в стороне».

Пример Facebook показывает, что нужно делать для создания и сохранения образа мышления, даже когда след организации распространяется как лесной пожар {4} . Безумный рост компании начался легендарной ночью в феврале 2004 г., когда 19-летний студент Гарварда Марк Цукерберг, выпив несколько банок пива, создал первую версию сайта – сырую, но увлекательную. К концу 2004 г. Facebook уже привлек свыше миллиона пользователей, а к концу 2012 г. – миллиард. Будущее непредсказуемо. Невзирая на некоторые проблемы в развитии компании (например, неудачное публичное размещение акций), некоторые эксперты полагают, что она станет более значимым игроком на рынке, чем Apple и Google. Другие же считают, что она растеряет популярность, а потом и исчезнет, как America Online.

4

Много лет мы неоднократно замечали приверженность Facebook распространению своего образа мыслей – а не просто значимого следа. Впервые мы услышали о навязчивой любви Цукерберга к идеям вроде «двигаться быстро и ломать». В 2006 г. Кэти Геминдер, в то время одна из руководителей Facebook, часто посещала наш стэнфордский класс «Создание заразительных действий» и много рассказывала нам об убежденности своего 22-летнего руководителя в том, как все сотрудники должны строить свою работу. Позже мы не раз видели, насколько влиятелен этот образ мыслей, во время ориентационных сессий сотрудников и общих встреч. Также мы много общались по вопросам выбора, обучения и оценки с руководителями Facebook; в Стэнфорде часто выступают программисты, специалисты по маркетингу и менеджеры Facebook, продвигающие сайт для новых аудиторий. Также мы основываемся на интервью с руководителями и программистами, взятыми специально для этой книги, и презентациях вице-президентов Facebook Криса Кокса и Майка Шрепфера, сделанных для нашего класса по масштабированию совершенства 6 марта 2012 г.

Что бы ни ждало Facebook, колебания и метания в процессе ее развития оставили колоссальный след за восемь коротких лет до размещения акций в 2012 г. Замедляясь при необходимости и избегая ярлыков, когда дело касалось развития людей, обеспечивавших дальнейшее расширение компании, лидеры воспитывали в коллегах волю, навыки и устойчивость. Все это позволяло компании двигаться гораздо быстрее, когда и где это было необходимо. Мы могли видеть своими глазами, как этим людям удается сохранять сосредоточенность, каким бы диким и порой бесконтрольным ни становился бизнес начиная с 2006 г. (с момента, когда мы стали общаться с представителями Facebook, брать у них интервью и заниматься совместными проектами). Эти люди оставались в седле, невзирая на давление времени и массу отвлекающих факторов: в то время к системе присоединялось до 3 млн пользователей в неделю, а каждый шаг компании находился под пристальным вниманием СМИ (стоит ли говорить, что руководство подавляющего большинства стартапов не должно отвечать на вопросы о своем отношении к правительствам Египта и Ливии?). Не стоит забывать и о вышедшем в то время голливудском блокбастере, изображавшем Цукерберга в непривлекательном свете, и неприятных исках, и бунтах пользователей: в 2006 г. 750 тыс. человек начали протестовать против «новостной ленты», а в 2012 г. новый функционал – «шкала времени» – вызвал неодобрение уже миллионов.