HR без стереотипов

Пятая ошибка – это «двойные стандарты» корпоративной культуры, то есть расхождение между реальной обстановкой в компании и декларируемыми ценностями. В результате стала возможной ситуация, когда публичное «сохранение лица» и «одержимость» позитивной информацией о компании оказались важнее безопасности потребителей и профессиональной этики.

В качестве шестой ошибки HR Салливан называет построенную в Toyota систему развития преемников. Она воспроизводила тип лидеров с устаревшим набором компетенций. В частности, эти люди оказались неспособны принимать трудные решения и управлять бизнесом в условиях стремительных изменений.

Следующей ошибкой стал сбой в системе удержания ключевых сотрудников организации. В компании игнорировали проблему ухода из организации людей, задававших правильные, но неприятные вопросы. Такие сотрудники-«правдолюбцы» неудобны для компании, и они были вынуждены покидать ее.

И, наконец, последней, восьмой ошибкой стало отсутствие модели оценки рисков в области управления персоналом. Салливан писал, что HR Toyota должен был работать со службой управления корпоративными рисками и, в частности, рассчитывать долгосрочную фактическую стоимость убытков от того, что компания игнорирует информацию о неисправностях в своей продукции.

Любопытно, что статью Салливан опубликовал в 2010 году, а отзывы продолжались еще несколько лет после ее выхода. Видимо, HR корпорации проигнорировал критический анализ своей работы. Справедливости ради надо сказать, что краха Toyota не случилось и по сей день, но статья не становится от этого менее важной и не теряет актуальности. Она просто и понятно показывает взаимосвязь между ошибками в различных элементах управления персоналом и их негативными, в том числе финансовыми, последствиями для бизнеса. И если плохо выстроенная работа в этих направлениях ведет к огромным репутационным и материальным убыткам, то давайте представим себе, к каким серьезным позитивным результатам приводит прямо противоположная ситуация, когда все аспекты системы управления персоналом настроены и функционируют должным образом.

Что произойдет, если у вас будет правильный HR

Картина успеха работы HR в организации выглядит так:

? В вашей компании работают правильные люди на правильных местах с правильным набором компетенций, способные решать актуальные именно для вашей организации задачи.

? Их труд вознаграждается таким образом, что стимулирует к высокой – выше ваших ожиданий – результативности и эффективности.

? Сотрудники относятся к вашему бизнесу как к своему собственному: искренне переживают за результат, ответственно подходят к затратам, постоянно думают, что можно делать еще быстрее и лучше.

? В команде царит позитивная атмосфера, мнение каждого члена команды услышано, команда приветствует профессиональные вызовы, то есть труднодостижимые цели, и достигает их.

И все-таки давайте еще раз зададимся вопросом: а нужен ли для получения такой картины успеха именно HR как выделенная функция? Не секрет, что есть большое количество авторитетных людей, считающих, что никакого смысла в существовании HR в организации нет. Квинтэссенцией «анти-HR-позиции» является широко известное высказывание Нассима Талеба, подарившего нам прекрасную метафору «черного лебедя» как символа случайности и непредсказуемости происходящего в мире: «Бог помещает HR-службу в компанию для того, чтобы она не росла. Появление HR-департамента – это божья кара» [3] . Основная претензия Талеба к представителям моей профессии заключается в том, что деятельность HR, с его точки зрения, абстрактна и «вкус» нашего труда невозможно почувствовать напрямую. Честно говоря, в этом месте мне очень хочется задать вопрос: что же может быть менее абстрактным и более конкретным, чем 1,2 млрд долл. штрафа, выплаченного компанией Toyota в результате в том числе критичных ошибок своего HR?

3

https://goo.su/7mTC.

Интересно, что противники HR, как правило, ограничивают нашу деятельность одним-двумя направлениями и чаще всего, упоминая HR, имеют в виду рекрутмент. Так делают и Нассим Талеб в знаменитой «анти-HR»-речи в Тбилиси, и Евгений Щепин в книге об уже упомянутом здесь «ВкусВилле». Эту же ошибку совершают и практически все остальные «HR-диссиденты», встречавшиеся мне в жизни, что, кстати, совершенно неудивительно. Рекрутмент является одной из самых актуальных и болевых точек практически в любой организации, поскольку проблемы с наймом отражаются на бизнесе немедленно, без всякого отложенного эффекта.

Другая часто встречающаяся на практике тенденция – необходимость HR в организации вроде бы и не отрицается, но либо его деятельность сводится исключительно к кадровому делопроизводству (та самая «кадровичка из HR»), либо HR превращается в «массовика-затейника», беспрерывно организующего корпоративы, дни рождения и выездные «веревочные» тренинги.

А вот когда маститые HR-ы из крупных организаций объясняют роль нашей функции в современной организации, они используют модель, придуманную самым уважаемым на сегодня экспертом в нашей профессии – профессором Мичиганского университета Дейвом Ульрихом [4] . Ульрих выделил основные роли HR. Должна признаться: модель описывает нашу профессию исчерпывающе, но с использованием множества пафосных и наукообразных терминов. HR в ней предстает и экспертом по стратегическому планированию, и агентом перемен, и хранителем человеческого капитала, и интегратором новых технологий и медиа, и дизайнером плюс интерпретатором аналитики, и хранителем системы вознаграждения, и заслуживающим доверия активистом, и навигатором в мире парадоксов, и комплаенс-менеджером [5] . Популярность этой модели в профессиональных HR-кругах такова, что не упомянуть о ней в главе о роли HR в организации было бы так же странно, как рассказывать об истории русского языка и не сказать о Кирилле и Мефодии, создавших славянский алфавит. Кроме того, какой же HR-директор удержится от соблазна позиционировать себя в глазах бизнес-общественности агентом, хранителем, интегратором и интерпретатором?

4

Ulrich D., Younger J., Brockbank W., Ulrich M. HR From The Outside In. 2012.

5

Комплаенс – от английского слова compliance, которое означает строгое соблюдение всех государственных законов, а также локальных нормативных актов, политик и процедур, принятых в компании.

Однако если мы проделаем мое любимое упражнение, то есть переведем с эйчаровского на общечеловеческий, окажется, что за внешним пафосом этой модели кроется вполне земной смысл. Профессиональный HR помогает вашим сотрудникам – а значит, вашей организации и вам – быть успешными в той реальности и в тех обстоятельствах, в которых вы находитесь, и в тех параметрах, в которых вы определяете успех для своего бизнеса. Никакой другой особой миссии у нас, HR-ов, нет. Именно для этого мы и приходим каждый день на работу.

Вы тут кого, собственно говоря, защищаете?

В профессиональных HR-кругах часто встречается точка зрения, согласно которой одна из важнейших наших ролей – быть «адвокатом» сотрудников в организации. И в ранней, более простой версии модели HR по Ульриху эта роль тоже упоминалась. Тем не менее позволю себе задать еще один вопрос: «Действительно ли HR должен быть адвокатом сотрудников?» Или сформулируем его немного по-другому: «Чьи интересы в организации защищает HR?»

Между прочим, это один из моих любимых вопросов, и я обязательно задаю его, когда ищу человека к себе в команду. Правильный ответ на него очень простой: HR всегда защищает интересы работодателя. Поэтому я считаю неверным позиционирование HR внутри организации как адвоката сотрудников. Но у моей позиции есть нюансы.

Под «защитой интересов работодателя» надо понимать профессиональную и грамотную позицию по всем вопросам в зоне нашей ответственности, внятно озвученную организации, а в вопросах применения трудового законодательства еще и без возможности интерпретаций. Очень важно, что «защищать интересы работодателя» не значит безропотно выполнять любые его прихоти. Более того, иногда это значит защищать работодателя от самого работодателя, например:

? не идти на нарушения трудового законодательства, даже если руководитель очень просит;

? соблюдать принцип «в жизни то же, что и на бумаге»;

? управлять конфликтными ситуациями между руководителями и сотрудниками, не позволяя руководителю нарушать права сотрудника и вести себя безнаказанно и агрессивно, но и не потакая лени, безответственности или ответной агрессивности сотрудника (а такое тоже встречается).

Вот ситуация из жизни. HR-менеджер публично cокрушается в профессиональном сообществе в Facebook, что кандидат отказывается принять предложение о работе на условиях оформления по договору гражданско-правового характера на период испытательного срока. Кстати говоря, это знакомая многим профессиональным HR-ам идея руководителей. Она очень удобна бизнесу. Не подошел человек – прекращаем договор без всяких обязательств перед ним. Есть одно «но» – это совершенно противоречит Трудовому кодексу РФ. Опытный HR, правильно понимающий свою роль в организации, объяснит руководителю все негативные последствия такой схемы – от репутационного риска до жалобы этого человека в Трудовую инспекцию, после которой вас обяжут принять его в штат, потому что доказать факт трудовых, а не гражданско-правовых, отношений будет очень легко.