HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала

А что в прибыли? Экономия на персонале: на его заработной плате, спецодежде, молоке, льготных путевках, оборудовании достойных рабочих мест и, конечно же, на мероприятиях по HR-брендингу.

Посчитайте, уважаемые собственники, что выгоднее для вас! Или поверьте автору на слово! Он считал! Выгоднее иметь стабильный коллектив, заботиться о нем, требуя взамен от него честного выполнения своих должностных и функциональных обязанностей, т. е. выгоднее сформировать на рынке труда привлекательный HR-бренд своей компании, чтобы в случае ухода какого-либо сотрудника всегда можно было легко и быстро привлечь другого высококлассного профессионала. Если не верите, посчитайте сами, это же ваши деньги! Одни только убытки от срыва производственной программы могут превзойти весь ваш мнимый экономический эффект.

«HR-брендинг — …с целью постоянного привлечения лучших из лучших специалистов в своей отрасли». Уточню, что здесь имеется в виду. Процесс поиска и подбора персонала не должен прекращаться, даже тогда, когда все вакансии закрыты. Почему? А Вы вдумайтесь: без постоянного обновления своей продукции и товарных брендов Вы можете очень скоро покинуть товарный рынок, так? Так вот в сфере труда действуют те же закономерности. Сначала Ваша компания должна завоевать лучших сотрудников, которые обеспечат Вашей компании высокую эффективность, а далее Вам надо будет постоянно поддерживать их профессиональный уровень знаний, чтобы удерживать свои позиции на рынке. В идеале, однажды набрав самых-самых, мы надеемся на то, что они, как минимум, таковыми и останутся, как максимум, пойдут вперед. Для этого их необходимо развивать, обучать, мотивировать. Иногда так и получается. Но не всегда. Если специалист не оправдал надежды, нужна замена. Работает средненько, результатами своего труда не выделяется, но и принципиальных ошибок не допускает. Что тогда?.. Рекрутер должен искать и искать постоянно! Так же, как и отдел обучения и развития персонала должен постоянно учить и развивать. Другой вариант, когда сотрудник «сработался» или «перерос» организацию и должность. Тогда тоже нужна замена, и не просто профессионал, а суперпрофессионал.

Вообще HR-брендинг можно сравнить с вершиной айсберга (= Ваша компания). Если в профессионально сделанную упаковку с логотипом суперраскрученного бренда поместить нечто некачественное и ненужное и совершенно не отвечающее написанному на упаковке, то ни одна профессиональная рекламная кампания не поможет Вам продать это. Потребитель не будет покупать товар несоответствующего качества! Аналогично будет происходить с HR-брендингом, где в качестве товара выступают внутрикорпоративные HR-процессы.

Чудес не бывает, уважаемые господа! Надо отлаживать внутренние HR-процессы в компании, и уж потом говорить о HR-бренде как таковом. В качестве примера расскажу одну поучительную историю, свидетелем и непосредственным участником которой был сам автор.

Итак, дело происходило на небольшом промышленном предприятии ООО «Строй-ЖБИ», которое занималось производством железобетонных изделий. Численность компании составляла 210 человек, из них ИТР — 25 чел., рабочих — 185 чел. На предприятии катастрофически не хватало рабочего персонала, наблюдалась высокая текучесть кадров. Например, по рабочим специальностям она достигала 80 % в год, что вызывало серьезные трудности в обеспечении нормального производственного процесса. Состав бригад не был полностью укомплектован, кроме того, персонал часто просто не выходил на работу: кто запил, кто просто решил устроить себе выходной и т. д. Проблема усугублялась еще и тем, что до руководства не доходила информация об истинных причинах отсутствия рабочих на местах. Мнение собственника было следующим: «Меня не волнует, сколько человек уволилось и по каким причинам! Отдел кадров, дай новый рабочий персонал!». Отдел кадров, представленный одним инспектором советской закалки, с таким объемом задач не справлялся. Проблема с персоналом не разрешалась из года в год, имидж данной организации на рынке труда был испорчен окончательно. Тогда собственник, почитав литературу по правлению персоналом, решил заняться HR-брендингом, который, в свою очередь, был воспринят им однобоко — собственника заинтересовала лишь внешняя сторона создания HR-бренда. Таким образом, была проведена масштабная и дорогостоящая рекламная кампания с целью освещения перспектив и выгод работы в ООО «Строй-ЖБИ». Еще раз подчеркну, что средства были затрачены немалые! В результате на радость собственника в отдел кадров образовалась очередь из соискателей на замещение вакантных должностей. Притом, что в компанию стали обращаться как новые, никогда не работавшие на данном предприятии работники, так и те, кто уже когда-то поработал здесь, поверив в то, что в компании действительно произошли перемены и теперь все стало хорошо, как было показано в телевизионном рекламном ролике. Новые кандидаты, узнав, что заработная плата была повышена и стала выше среднерыночной, с радостью согласились на предложение работодателя. Однако, поскольку истинные причины массовых увольнений не были выявлены и уж тем более устранены, эффект от мероприятий по внешнему HR-брендингу был недолгим. Уже через год в компании вновь образовалась прежняя ситуация. Рабочие разбежались, и находить замену постоянно не получалось. Тогда собственник решил воспользоваться проверенным средством — вновь провести PR-кампанию, разрекламировав преимущества работы на своем предприятии. Вновь были потрачены значительные средства, но на сей раз результат оказался практически нулевым. Причина в том, что «купившись» на рекламу в первый раз, во второй уже никто не поверил в лучшего работодателя — ООО «Строй-ЖБИ». Это еще раз доказывает, что нельзя проводить мероприятия по внешнему HR-брендингу ранее, чем внутренние HR-процессы не отлажены, т. е. прежде чем не осуществлен внутренний HR-брендинг.

Находясь в приятельских отношениях с собственником и генеральным директором этого предприятия, автор был привлечен в качестве участника дружественного консалтинга.

Итак, что было сделано в первую очередь. Сначала мы (привлеченные специалисты) постарались установить причины столь высокой текучести персонала, ответив на вопрос, почему рабочие не желали продолжать работу на данном предприятии. Их оказалось несколько:

1. Отсутствие оборудованных бытовых помещений для приема пищи и переодевания.

2. Отказ работодателя выдавать рабочим спецодежду.

3. Определенная удаленность предприятия от основных транспортных сетей города.

4. Не высокий уровень оплаты труда по сравнению со среднерыночным.

5. Система оплаты труда: сдельная. С учетом того, что производственная загрузка была неравномерной из-за отсутствия постоянного спроса на продукцию, это приводило к тому, что выплаты заработной платы были не регулярными. Стоит отметить, что данное предприятие отнюдь не перебивалось от заказа к заказу, его экономическая эффективность была обусловлена периодическими контрактами на достаточно крупные суммы. Когда же очередной заказ был выполнен, оборудование останавливалось, выплаты заработной платы прекращались, тогда и начинались массовые увольнения рабочих. И, наоборот, при получении нового крупного заказа осуществлялся массовый набор.

6. Система оплаты труда была построена таким образом, что дополнительные средства, высвобождаемые при увольнениях, распределялись между оставшимися работниками бригады. Данная система была направлена на усиление заинтересованности рабочих в увеличении производительности своего труда, однако на практике приводила к выживанию из коллектива вновь поступающих работников.

7. Ввиду отсутствия достаточных профессиональных навыков у рабочих, руководителям подразделений, в целях обеспечения плана выпуска готовой продукции и решения других производственных вопросов, приходилось прибегать к использованию так называемого «административного ресурса» (или, попросту говоря, к крику и мату).

Анализ полученных данных в результате опроса персонала позволил установить следующее распределение причин увольнения рабочих:

На первом месте — неблагоприятный социальный климат в коллективе, обусловленный причинами 6 и 7.

На втором месте — нестабильность выплаты заработной платы, причина 5.

На третьем месте — отсутствие бытовых помещений и спецодежды, причины 1, 2.

На четвертом месте — удаленность от главных магистралей города и отсутствие вахтового автобуса, причина 3.

При этом невысокий уровень оплаты труда в данном распределении попал на последнее, пятое место, что противоречило мнению руководства предприятия об истинной причине увольнения работников. На самом деле уровень заработной платы рабочих на данном предприятии, с одной стороны, являлся среднерыночным в данном регионе, а с другой — был выше фактического прожиточного минимума данного города.

Не буду сейчас подробно рассказывать, как мы боролись с данной ситуацией дальше. Этому вопросу будут посвящены последующие главы книги. Скажу только, что сначала нами были ликвидированы все выявленные причины неудовлетворенности персонала условиями труда, потом выстроены или откорректированы внутренние HR-процессы. То есть, таким образом был создан продукт, который в итоге можно было смело называть «лучший работодатель». И уже затем были проведены мероприятия по внешнему HR-брендингу. В результате компания не только перестала испытывать постоянные трудности с рабочим персоналом, но у дверей отдела кадров образовалась постоянная очередь из желающих работать на данном предприятии, причем люди приходили устраиваться на работу и после окончания рекламной кампании, которая в данном случае была лишь толчком к распространению положительной информации о работодателе. А далее уже появилась молва от работающего персонала о том, какое удовольствие трудиться в ООО «Строй-ЖБИ».

Итак, мы выяснили, что положительный имидж работодателя на рынке труда формировать надо и HR-брендингу — быть!

С чего начать, или этапы создания нового «продукта» на рынке работодателей

С чего же следует начинать создание стратегии по продвижению собственного HR-бренда? На сей счет есть как минимум два мнения. Первое — маркетолога — с формирования самого бренда, т. е. с его непосредственной разработки и продвижения. Второе — HR-менеджера — с построения или перестройки всех HR-процедур компании. При этом все должно быть сориентировано или переориентировано на повышение удовлетворенности персонала своим рабочим местом, — таким образом, выражаясь языком маркетинга, мы создаем «новый продукт», «услугу» по предоставлению привлекательных условий труда. Существует и третий подход — управленческий и практический, согласно которому надо делать все сразу, так сказать «оптом». Но что из этого обычно получается, все знают. Мы же будем исходить из правила: «Хочешь построить дом — начинай с фундамента!». Фундаментом в этом случае станет совершенствование нашего «товара» с тем, чтобы потом, в результате массированной рекламы, не вручить «покупателю» пустышку, что ведет, как всем известно, к печальным последствиям.

Создание стратегии HR-брендинга, по мнению автора, должно происходить в двух направлениях. Первое — должны вестись работы по совершенствованию или постройки внутренних HR-процессов, т. е. по созданию нового продукта, который мы представим затем на суд объективного рынка (рынка труда). Второе — должны осуществляться работы по созданию самого HR-бренда и его продвижению на рынок труда.

Рассмотрим данные процессы подробнее.

Итак, процесс создания нового товара, согласно маркетинговым подходам, представляет собой последовательное исполнение следующих этапов: