HR-инжиниринг
Шрифт:
2.3. Специфика человеческих ресурсов и особенности управленческого воздействия
Рис. 2.3.1. Уникальность человеческих ресурсов
Первый вопрос для менеджера, обдумывающего систему управления человеческими ресурсами:
в чем состоят принципиальные отличия человека от других ресурсов компании? Пояснения – на рис. 2.3.1 и в комментарии к нему.
Самостоятельность, субъектность, автономия. Человек является самоуправляющейся системой, создавая и самостоятельно реализуя собственные установки, смыслы, ценности и цели. Человек несет ответственность за все свои жизненные выборы. В этом смысле каждый человек создает свою судьбу. Даже в жесткой дилемме – жить или умереть – человек делает свой индивидуальный выбор самостоятельно. Субъектность проявляется в способности активно преобразовывать внешние и внутренние обстоятельства жизнедеятельности в уникальный жизненный путь. Человек в организации не является объектом управленческого воздействия, человек в организации – субъект управленческого взаимодействия. То, что человек представляет собой, и то, как он себя ведет, является следствием сложных опосредованных взаимодействий сознания (и – шире – психики) и объективных обстоятельств.
Избирательность, уникальность и упреждающий характер отражения. Человек взаимодействует с миром опосредованно, через образы, создаваемые в его собственном сознании. Эти образы всегда уникальны, так как рождаются в результате сложного многопараметрического взаимодействия объективных факторов и психики человека. Научно доказан факт неизбежного преломления внешних воздействий через призму индивидуального восприятия. Придание ситуации статуса исключительно удачной или абсолютно неудачной находится целиком и полностью в сознании человека. Человек предвосхищает события, формирует готовность к действиям (установки) и реализует в своей поведенческой или познавательной активности свою же собственную программу (образ действий) – осознаваемую или неосознаваемую.
Эмоциональность. Понимается как антитеза рациональности. В этом отношении человек является скорее иррациональным существом. Состояние сознания, когда «эмоции захлестывают разум», может варьироваться от аффектов (почти безумия) до небольших приемлемых колебаний, но никогда не бывает свободным от эмоциональной
Обучаемость. Под обучаемостью понимается широкий спектр прогрессивных изменений знаний, умений и навыков человека, источником которых является опять-таки сам человек. Никакой другой ресурс не обладает такой высокой способностью к наращиванию своей функциональности. Кроме того, человек обладает потрясающим свойством компенсировать свои недостатки, превращать «дефекты в эффекты».
Социальность. Человек абсолютно зависим от других людей – даже человеконенавистничество есть зависимость, только с отрицательным знаком. На первый взгляд, социальность может показаться свойством, противоречащим свойству самостоятельности, субъектности, но на самом деле эти два свойства сочетаются в точке выбора отношений с людьми – по линии альтруизма или эгоизма.
Закономерно, что все организационные воздействия трансформируются в паутине межличностных отношений. Этот факт был научно доказан уже более 70 лет назад, но до сих не существует универсальных, технологичных управленческих решений, которые могли бы управлять этой трансформацией в нужном направлении.
Таким образом, человек не объект, но субъект управленческого взаимодействия. Это означает изменения механизма управленческого воздействия: прямые – «лобовые» – действия дают, как правило, временный эффект, если же они еще носят характер наказания, то эффект может быть обратным. Устойчивые позитивные результаты достигаются созданием глубоко продуманной системы организационного воздействия, основанной на учете специфики человеческих ресурсов и сбалансированности объективных и субъективных факторов управленческого влияния. Руководители должны научиться строить продуктивные отношения с персоналом на основе сбалансированности правильного организационного подхода и грамотного личного воздействия.
Компания, стремящаяся стать эффективной, обязана обучить своих менеджеров двум управленческим компетенциям:
– методологии построения системы управления человеческими ресурсами;
– методикам личной работы с персоналом, основанным на умении использовать психологическую информацию о человеке и применять адекватные методы влияния. Это требует гораздо больше усилий и времени, но делать это нужно постоянно.
Существует достаточно много методик личной работы. Но проблема их освоения заключается в том, что понять содержание и логику предлагаемых действий легко, а перевести полученные знания в разряд умений – трудно. Причиной тому следующие барьеры:
– отсутствие у руководителей опыта освоения психологических умений;
– наличие собственных психологических барьеров – от пресловутого «комплекса неполноценности» до неразвитости социально-ориентированных механизмов личности (жизненная позиция эгоиста, низкая эмпатия – способность понимать переживания другого человека и др.);
– отсутствие поддержки окружающих (менеджеры часто объясняют трудности применения новых способов влияния на подчиненных поговорками: «в чужой монастырь со своим уставом не ходят», «с волками жить – по-волчьи выть»);
– ограниченное по времени взаимодействие с учителем – специалистом, передающим эти умения (по книгам же хорошо и быстро освоить столь сложные вещи попросту невозможно).
Особую роль играет организационная культура компании. В компаниях, поддерживающих консервативные, технократические, сугубо прагматические нормы и ценности, гораздо труднее применять новые способы социального взаимодействия.
Затрудняет решение проблемы подготовки руководителей и разница в позициях специалистов-разработчиков методик и компаний-пользователей. Пользователи предъявляют следующие требования к управленческим методам: экономичность, быстрота внедрения, соответствие изменениям внешней и внутренней среды. Часто сами эти требования неясно осознаются заказчиками, и поэтому велика вероятность ошибки в выборе литературы, учебных программ, тренеров. Иногда менеджеров прельщает внешняя привлекательность предлагаемых средств, но их эффектность часто обратно пропорциональна эффективности.
Разработчикам методик хорошо известно то, что даже самый совершенный метод имеет свои пределы, прежде всего в силу уникальности любой личности. Трудно создать универсальный способ влияния абсолютно на всех людей, привязка же его к тому или иному типу также малоэффективна, поскольку любая типология достаточно условна и, значит, есть опасность «промахнуться».
И здесь опять возвращаемся к тому, что только соединение личных методик и организационных решений обеспечит устойчивый эффект. В перспективе развития компании и усиления интеллектуальной составляющей конкурентоспособности бизнеса необходимо, чтобы вектор воздействия был направлен на профессионально-личностное саморазвитие сотрудников.Выдающийся отечественный психолог, один из основателей космической и инженерной психологии Б.Ф. Ломов указывал, что опосредованное воздействие на человека в целом обладает большей мощностью, чем прямое. Менеджер, который «гуманизирует» обстановку в компании, содействуя росту и удовлетворению сущностных потребностей сотрудников, увеличивает возможность достижения нужного поведения сотрудников.
Организация, желающая оставаться эффективной всегда, обязана создать благоприятные организационные условия, стимулирующие развитие человека и направляющие его эмоциональную, социальную и другую активности в нужное русло, т. е. создать особую – развивающую – организационную среду (подробнее см. раздел 4 настоящего издания).
Данное определение специфики человеческих ресурсов является скорее попыткой дать правильную навигацию в пространстве «Человек» для практиков-управленцев, но не строгой научной дефиницией.
Хотя экскурс в мир научной психологии был бы чрезвычайно полезен для менеджеров, правда, при условии, что гидом будет не лабораторный ученый, но профессиональный психолог-практик. Иначе неискушенный путешественник легко заплутает в лабиринтах научной мысли.
На рисунке 2.3.2 в сжатом виде представлены наиболее значимые мировые психологические течения и человек как предмет научного анализа.
Видно, что человек, являясь целостным существом, под прицелом исследовательских взглядов оказался разделен на компоненты. Это естественно – нельзя объять необъятное.
Отечественная психология (советская и современная российская) стоит особняком, что обусловлено и железным занавесом, и мощью ученых талантов.
Отправляясь в путь кадрового строительства, даже имея багаж знаний о человеке, не стоит уповать на гарантированный успех. Путь этот далеко не сразу приведет к ощутимым результатам, он чрезвычайно труден и полон разочарованиями и остановками. Ведь придется не только преодолевать неизбежное сопротивление сотрудников (одно обещание хороших последствий вовсе не гарантирует размножения сторонников изменений), но и бороться с собственными слабостями и искушениями (желание «повести людей к счастью железной рукой», судя по многострадальной российской истории, живет в наших многонациональных генах, как и отсутствие толерантности (терпимости), а также невероятная легкость в смене взглядов и принципов). Но само движение в правильном направлении уже есть выход в оптимальное пространство, и это можно по праву считать первым хорошим практическим результатом.
Рис. 2.3.2. Мозаичность научно-психологического исследования человека
2.4. Разработка идеологии и стратегии управления человеческими ресурсами (стратегический HR-инжиниринг)
Рис. 2.4.1. Вариант логики сценария стратегической разработки
Анализ (рис. 2.4.1) является классическим первым шагом стратегического мышления. К сожалению, в УЧР этот шаг страдает следующими дефектами:
– во-первых, необходимая информация или отсутствует, или недостоверна, или труднодоступна, или находится в виде, делающем невозможным серьезную математическую обработку. Информация собирается по недостаточному количеству показателей и критериев, причем отсутствуют показатели, имеющие стратегическое значение. Методики сбора информации большей частью сводятся к более или менее эпизодическим срезам, но никак не к постоянному отслеживанию в формате мониторинга;
– во-вторых, не все менеджеры понимают и тем более освоили научные методы анализа, не пытаются сделать процесс анализа технологичным;
– в-третьих, компании могут погружаться в паутины подковерных игр. Анализ же требует максимальной открытости и честности;
– в-четвертых, аналитические отчеты представлены в виде многостраничного, трудночитаемого документа, в котором за обилием пространных высказываний и множества картинок теряются главные выводы.
Разработка контента УЧР может также страдать ограничениями:
– менеджеры плохо владеют проблематикой управления человеческими ресурсами и методами стратегического управления;
– не учитывается принципиальное отличие человеческих ресурсов от других ресурсов компании;
– процедура разработки или отсутствует (являясь спонтанной импровизацией), или выбор вариантов организации процесса стратегической разработки происходит по ложным основаниям, без учета сути, плюсов и минусов каждого из них.
Формализация разработанных идей в регламентах зачастую идет по принципу «Беру привычную форму документа и вкладываю в него полученное содержание». Между тем структура, предназначение и сфера действия нуждаются в глубоком осмыслении и должны адаптироваться под корпоративную ситуацию.
В редких случаях стратегическая разработка с самого начала ориентируется на необходимость продумать такое действие, как актуализация документа и внедрение его в практику повседневной деятельности персонала. Однако если менеджеры будут заглядывать в будущее разрабатываемого документа, то они смогут более тщательно корректировать формулировки и, прежде всего, с точки зрения восприятия персонала. Ведь регламент верхнего уровня – это главное послание менеджеров персоналу компании и другим заинтересованным сторонам, поэтому достижение его точечной адресности будет содействовать достижению ожидаемого эффекта.Рис. 2.4.2. Комплекс методов анализа состояния УЧР
Представленная на рис. 2.4.1 логика сценария стратегической разработки не универсальна и, тем более, это не идеальный образец, она отражает минимальные требования.
Анализ корпоративной ситуации может включать в себя и другие действия, например:
– поиск конкурентных преимуществ компании в аспекте человеческих ресурсов;
– анализ последствий принятых в компании кадровых решений за последние несколько лет;
– поиск «окон возможностей», находящихся на стыке внутренней и внешней среды и др.
Отдельный вопрос – кого нужно привлекать к проведению аналитических изысканий? Видимо, лучше всего применить принцип комплексного подхода. Каждый из линейных руководителей компании является ценным экспертом в какой-то отдельной области знаний (например, о реальных компетенциях сотрудника никто не скажет точнее его непосредственного начальника, конечно, при наличии у последнего достаточного опыта). Полезно также воспользоваться услугами внешних экспертов.
Также комплексно следует подойти и к выбору
методов анализа. На рисунке 2.4.2 представлен набор методов, которые рекомендуется применять. При этом непременное условие – коллективные формы аналитической деятельности, это часто помогает компенсировать отсутствие точной и полной информации.Можно сформулировать следующие правила, которые помогут компании с максимальной эффективностью разработать свои политические и стратегические основы.
– Наладить мониторинг по параметрам, отражающим внешние и внутренние условия управления человеческими ресурсами.
– Внедрить корпоративные процедуры стратегических разработок – от анализа до представления стратегических идей.
– Обучить менеджеров правилам и приемам стратегических разработок, а также основам психологии и методикам личной работы с людьми.
– Провозгласить правила безусловного верховенства деловых интересов над личными и отказа от лицемерия и двойных стандартов поведения. Поощрять тех, кто следует этим правилам, защищать их от ударов возможных мстителей.
– Продумывать уже на стадии формализации разработанных идей в регламентах способы внедрения их в реальное производственное поведение персонала. Разрабатывать хотя бы общие контуры программ внедрения.2.5. Анализ состояния управления человеческими ресурсами
Рис. 2.5.1. Вызовы внешней среды
Вызовы внешней среды, представленные на рис. 2.5.1 в виде тенденций мирового рынка, не претендуют на полноту описания, они лишь отражают те закономерности, которые в наибольшей степени связаны с человеческими ресурсами компаний. Главная задача – помочь менеджерам выбрать главное направление деятельности с учетом возможностей и ограничений.
Краткие характеристики современных мировых тенденций:
– насыщение рынков (сужение пространства производителей товаров и услуг, дисбаланс спроса и предложения);
– рост стоимости рабочей силы (превышение допустимых пределов доли оплаты труда в себестоимости продукта, увеличение сумм инвестиций в формировании необходимых компетенций и обеспечении приверженности персонала);
– смена конкуренции ресурсов конкуренцией идей (материальные ресурсы находятся на рынке в свободном доступе, существует дефицит бизнес-идей, с помощью которых можно сгенерировать добавленную стоимость и обеспечить конкурентное преимущество);
– глобализация рынков (снятие национальных и государственно-территориальных границ рынков, парадоксальное увеличение «планирования» мирового рынка из немногих мировых центров);
– тотальные изменения (политические, социально-демографические, экономические, организационные и технологические изменения, происходящие постоянно и радикально преобразующие условия деятельности компаний), рост неопределенности.
Конструкторам кадровой политики и стратегии придется оценить, какие из вышеперечисленных мировых тенденций уже воплотились в российской действительности, какие грядут в ближайшее время, а какие не проявятся никогда.
Анализ состояния управления человеческими ресурсами должен вынести вердикт кадровой службе и менеджменту компании в целом.
Предметом аналитической активности являются, по меньшей мере, следующие реалии:
– определение стратегических потребностей как результата (равнодействующей величины) стыковки вызовов внешней среды, точек зрения заинтересованных сторон, состояния управления человеческими ресурсами в компании и специфики человеческих ресурсов данной компании;
– соответствие реализации кадровых функций стратегическим потребностям компании;
– обеспеченность кадровых функций материальными и иными ресурсами (прежде всего, соответствующими компетенциями);
– соответствие имеющихся кадровых регламентов требованиям системности, полноты и реального применения на практике.
На первый взгляд, в тенденции роста стоимости рабочей силы заложено противоречие: вложения в персонал повышают издержки предприятия, но это – необходимый атрибут современных концепций управления персоналом. Разрешение этой дилеммы таково: повышение издержек создает опасность только в ближайшем временном периоде, но в стратегической перспективе вложения в персонал обеспечивают устойчивую конкурентоспособность компании за счет ее капитализации, нарастания эффективных инноваций и оптимизации, авторами и «реализаторами» которых и являются сотрудники.2.6. Матрица оценки корпоративной ситуации в сфере управления человеческими ресурсами
Оценивать корпоративную ситуацию удобно в матричной форме (табл. 2.6.1).
Таблица 2.6.1. Описание корпоративной ситуации с помощью набора объектов и критериев оценки, проблем, перспектив и возможностей в сфере УЧР
2.7. Разработка вариантов реагирования на вызовы внешней среды
Рис. 2.7.1. Варианты реагирования на вызовы внешней среды
Можно выбрать один из трех вариантов противостояния вызовам внешней среды, представленных на рис. 2.7.1, но лучше использовать все три варианта одновременно (идеи П. Друкера, Т. Питерса, Ч. Хэенди и др.).
От управления структурами через управление процессами к управлению знаниями (подробнее см. раздел 1 настоящего издания).
Быстрые и постоянные изменения как образ жизни компании (хороший способ противостояния внешним тотальным изменениям – вписаться в их ритм, лучший способ противостояния – задать свой, еще более быстрый, ритм изменений).
Интеграция управления человеком и информационных технологий (соединение искусства как неповторимого действия, абсолютно зависящего от природного таланта и/или многолетнего опыта, с технологичностью, т. е. жесткими алгоритмами действий, которые обеспечивают гарантированное тиражирование и масштабирование успеха).
Поиск лучших вариантов ответов менеджмента вызовам внешней среды – неблагодарное занятие. Достаточно посмотреть на историю изменения ключевых стратегических концепций, выдвинутых гуру менеджмента.
Идеи М. Портера , казавшиеся незыблемыми условиями конкурентных побед, рассыпались, когда «компании-выскочки» отвоевали впечатляющие позиции на рынке, нарушая все наставления гуру.
Пришедшие на смену новые незыблемые идеи, поначалу, как и полагается новым идеям, поразили воображение менеджеров одновременно естественностью («как это мы сами не додумались») и новизной («так никто раньше не думал»). Да и как может быть иначе, ведь авторы концепций приводят убедительный список потрясающих успехов реальных известных (или ставшими таковыми в течение короткого исторического периода) компаний. Однако через обескураживающе короткие промежутки времени появлялись опять-таки неопровержимые доказательства «смертности» каждой новой концепции. Несложно догадаться, что те, кто ниспровергал с пьедестала королей стратегических концепций, отринув мешающую в этих делах скромность, объявляли новый рецепт спасения. Количество концепций и скорость их взлета-падения впечатляет, здесь можно вспомнить и концепцию ключевых компетенций К. Прахалада и Г. Хэмела , и концепцию ценностных дисциплин М. Трэйси и Ф. Вирсемы и т. д., – список обновляется регулярно.
При этом – к счастью или несчастью – лишь меньшинство менеджеров-практиков узнавали о бушующих баталиях в научном мире только при прохождении изнуряющих МВА-марафонов или в радостном спринте бизнес-семинаров.
Большинство же менеджеров или смутно догадывались об имеющихся коллизиях, или действовали на уровне здравого смысла.
Какую же линию поведения стоит избрать? Лучше соединить научные поиски с логикой здравого смысла, практику наиболее успешных компаний с собственными экспериментами («разведка боем»), самостоятельную разработку с приглашением внешних консультантов.2.8. Определение ключевых точек сопряжения для установления баланса взаимотношений работодателя и наемного работника
Рис. 2.8.1. Логика согласования требований работника и организации
Конфликт работодателя и наемного работника может стать тем непреодолимым барьером, о который разобьются все продуктивные идеи. Такой конфликт порожден двумя принципиальными силами:
– объективным противоречием индивидуальных и общественных интересов, известным в науке под названием « трагедия общих ресурсов» (tragedy of the commons) ;
– субъективными причинами, связанными с плохой организацией управления и исполнения – в компании. Только системная организация деятельности и, прежде всего, системы управления человеческими ресурсами могут в значительной степени ослабить глобальный конфликт человека и организации.
Одним из действий в работе с этим конфликтом являются мероприятия по нахождению баланса взаимоотношений работодателя и наемного работника по узловым пунктам. Нужно идентифицировать, а затем согласовать обоюдные требования и обоюдные обязательства работника и организации, т. е. выработать нечто вроде общественного договора. Итоги согласования нужно включить в положения кадровой политики (рис. 2.8.1).
Учет этих взаимоотношений определяет этическую составляющую менеджмента. Особое внимание следует уделять формированию ценностей и, в целом, философии компании. Именно эти слабоформализованные компоненты в значительной степени определяют успех компании. Сами ценности могут быть достаточно универсальными, но вот их композиция и, что особенно важно, порядок их генерации и утверждения должны быть максимально приближены к компании. То есть ценности, с одной стороны, входят составной частью в миссию и стратегии компании, с другой стороны, именно ценности поддерживают реализацию стратегического блока. Чтобы ценности разделялись персоналом, необходимо обеспечить его участие в выработке ценностных ориентиров, учитывать желания и возможности сотрудников.
Исходной точкой являются ценностные ориентации и управленческое видение высших руководителей. Человек для организации или организация для человека? Люди умеют и желают работать, или их нужно вести к счастью железной рукой? Эти субъективные дилеммы решающим образом определяют выбор концепции управления человеческими ресурсами компании. Приведем списки возможных требований.
Требования работника к организации:
– интересная работа;
– материальное и моральное вознаграждение;
– цели (продукты), значимые с личностной и с профессиональной точек зрения;
– возможность своего развития;
– наличие прав и полномочий;
– приемлемый уровень риска и нагрузки;
– общественный статус.
Требования организации к работнику:
– соответствующие компетенции;
– корпоративная приверженность;
– соответствие производственного поведения корпоративным ценностям и правилам;
– личностные качества;
– профессиональный рост.2.9. Выбор ключевых идей организации работы с персоналом
Рис. 2.9.1. Линия представлений о принципах работы с персоналом
Выбор ключевых идей означает формулировку ценностей и принципов управления человеческими ресурсами.
Если традиционно идеальным работником считался «квалифицированный работник-исполнитель», то современная компания требует «работника-инициатора, обладающего знаниями». Соответственно, изменилась и конечная цель менеджеров: сейчас невозможно обеспечить развитие компании за счет ориентации на максимальную полезность сотрудника при минимальных затратах ресурсов, сейчас надо обеспечить еще и профессиональное и даже личностное развитие сотрудника. Линия развития профессионально-личностного потенциала становится ведущей в управлении человеческими ресурсами (рис. 2.9.1).
При выборе ключевой идеи «Развивать» не следует забывать о той ответственности и издержках, которые неизбежно нужно нести на своих плечах руководству компании. Не существует удовлетворяющей требованиям методики, с помощью которой можно точно подсчитать коэффициент отдачи на инвестиции в персонал.
Ценности – это набор представлений о желаемом поведении, которые становятся внутренним руководством к действиям.