HR в борьбе за конкурентное преимущество
Шрифт:
4. Обсудите полученные в группах результаты на пленарном заседании. Задача ведущего, или фасилитатора – помочь выявить сходства и различия в результатах разных групп. Представьте результаты групповой работы так, как в примере 7.2.
Шаг 3. Определение источников конкурентного преимущества и соответствующих показателей
Несмотря на то что обычно в бизнес-стратегии компании дается определение источников ее конкурентного преимущества, на стратегической HR-сессии следует хотя бы кратко остановиться на этом вопросе. Участники должны рассмотреть
Пример 7.2. Motorola – Рабочая тетрадь для шага 2: тенденции бизнес-среды
Источники конкурентного преимущества
Конкурентное преимущество может быть получено в следующих 12 областях.
Инновации. Стремитесь лидировать в разработке новых продуктов и услуг или совершенствовании существующих процессов, или выявлении новых рынков и ниш (как, например, 3М, Intel).
Своевременная поставка. Будьте лучшими поставщиками товаров клиентам (как, например, FedEx, компании-поставщики сети Wal-Mart).
Удобство. Старайтесь обеспечивать все удобства для клиентов (как, например, McDonalds, Amazon.com).
Первенство на рынке. Выводите на рынок новые, модифицированные товары и услуги или товары в новой упаковке раньше других.
Качество. Предлагайте товары и услуги, наиболее удовлетворяющие потребности клиентов (как, например, Toyota, Motorola).
Стоимость. Предлагайте самые дешевые товары и услуги (как, например, Wal-Mart, Southwest Airlines).
Взаимоотношения. Поддерживайте максимально тесные и дружеские отношения с клиентами, для которых это важно (как, например, Private Banking at United bank of Switzerland, Disney).
Слияния, поглощения и альянсы. Будьте лучшими в определении, заключении и интегрировании подобных сделок (как, например, Cisco, Vodafone).
Синергия. Будьте лучшими в налаживании обмена знаниями и опытом между разрозненными бизнес-единицами (как, например, Wyeth, University of Michigan).
Брендинг. Создайте наиболее сильный образ своей компании в умах потребителей (как, например, Coca-Cola, Intel).
Коммуникация. Доминируйте в каналах коммуникации, таким образом блокируя конкурентов, (как, например, Unilever, Kellogg).
Обслуживание. Предоставляйте сервисную поддержку потребителям до, во время и после продажи. (как, например, Marriott, Virgin Atlantic Airways).
Кроме того, очень важно выявить самые приоритетные источники конкурентного преимущества, и измерить их. Это важно по следующим причинам (табл. 7.1).
Таблица 7.1. Примеры критериев (показателей) конкурентного преимущества
Точное знание того, что означают такие понятия, как качество себестоимость и т. п., выраженные в цифрах.
Точное знание того, каково существующее положение компании и что именно необходимо для его улучшения.
Умение измерить эффективность HR.
Партнерство и взаимная договоренность (контракт) между HR и руководством компании. В обмен на те инвестиции, которые руководство делает в HR, HR обязуется предпринять согласованные меры в целях наращивания конкурентного преимущества.
Возможность составить перечень показателей конкурентного преимущества.
Хотя такие показатели, как прибыльность, доля рынка и количество повторных обращений клиентов являются, безусловно, важными, на этой стадии процесса они не слишком помогут.
Задача этого этапа – выбрать именно те источники конкурентного преимущества, которые могут дать максимальный эффект в тех конкретных бизнес-условиях, которые описали рабочие группы и участники пленарной сессии в Шаге 2. Дайте рабочим группам задание выявить источники конкурентного преимущества, которые компания должна иметь, при этом ни в коем случае не ограничиваясь лишь теми, которые есть у компании в данный момент.
Последовательность шагов при этом следующая.
1. Выявите 4–5 источников конкурентного преимущества, которые необходимы компании, чтобы быть более успешной.
2. Распределите 100 баллов между основными источниками в соответствии со степенью их важности на ваш взгляд. Ни одна позиция не должна получить равный балл с другой.
3. Обсудите на пленарной сессии результаты работы в группах и выберите те источники, которые следует использовать. Пример
7.3 предлагает порядок работы на этом этапе.
4. Вновь разбейте участников на рабочие группы и дайте каждой группе один источник для работы.
5. Попросите в каждой рабочей группе определить от двух до четырех показателей (критериев) для измерения успеха в освоении конкретного источника конкурентного преимущества.
6. Соберите участников на пленарную сессию, где обсудите полученные критерии и проведите работу над ними, убрав избыточные и дублирующие показатели (пример 7.4).
В результате работы на этом этапе вы должны получить список источников конкурентного преимущества, их «удельный вес» (степень важности) и показатели для измерения успеха (пример 7.5).
Шаг 4. Определение искомых организационных возможностей, относящихся к корпоративной культуре, и их проявления на поведенческом уровне
Управление конкурентоспособностью включает в себя две составляющие: описание необходимой организационной культуры и детального определения ее проявлений на поведенческом уровне. Это вовсе не одно и то же. Представьте, что после посещения Волшебного Королевства Диснея вас попросили описать культуру компании Disney. Скорее всего, вам на ум придет слово «дружелюбный». Именно этим словом вы и охарактеризуете культуру компании.