Идеальный руководитель: почему им нельзя стать и что из этого следует?

В принципе, все три книги можно рассматривать как своего рода введение. Нашим Институтом (Adizes Institute) разработано множество учебных пособий, курсов, семинаров и упражнений, которые позволяют обогатить свои знания и освоить теорию и практику эффективного менеджмента, применяя новую парадигму работы во взаимодополняющих командах, коллективно управляющих организацией.

ПРИМЕЧАНИЯ

1. Fowler, Elizabeth M.: “The Team Approved at the Top,” The New York Times (Business section, Sept. 16, 1977).

2. Adizes, Ichak: Essays on the Management of Performing Arts; Santa Barbara, CA: Adizes Institute Publications. Неопубликованная рукопись; доступна по запросу в Институте Адизеса.

3. Adizes, Ichak and Zukin, J.: “Health Planning for Developing Nations,” HCM Review/ Winter 1977, pp. 19-28.

4. Adizes, Ichak, and Elizabeth Mann Borgese: Self-Management: New Dimensions to Democracy (Santa Barbara, CA: Center for the Study of Democratic Institutions and ABC-CLIO, 1975), pp. 30-31.

5. Там же, глава 6.

6. См., например, Kotter, John P., Force for Change: How Leadership Differs from Management (New York: Free Press, 1990).

7. Ross, Joel E., and Michael J. Kami, Corporate Management in Crisis: Why the Mighty Fall (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1973). Несостоятельность индивидуалистического подхода отмечают и другие авторы: Leavitt, Harold J.: Managerial Psychology (Chicago: University of Chicago Press, 1964), pp. 297-299; и Drucker, Peter F.: The Effective Executive, first edition (New York: Harper & Row, 1967).

Глава 2

Функционалистский взгляд

ПРОБЛЕМА: как дать универсальное, свободное от ценностных суждений определение менеджмента как процесса?

Задачи менеджмента

Попробуем определить роль менеджмента исходя из его функции: для чего он нужен? Данная функция должна быть свободна от ценностной нагрузки и социально-политических и культурных предпочтений. Будь то руководство предприятием, воспитание детей или управление государством — распоряжаемся ли мы собственной жизнью, семьей, бизнесом, некоммерческой организацией или обществом — принципиально речь идет об одном и том же процессе. Единственное различие — это размер и характер объекта управления.

Начнем с базовой гипотезы: конечная цель процесса управления — сделать организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе — не больше и не меньше. Если мы обеспечим результативность и эффективность в ближайшей и долгосрочной перспективе, этого достаточно для благополучия и успеха любой организационной структуры, будь то супружеский союз, правительство, многонациональная корпорация или кондитерская.

Как организация оценивает свой успех — вопрос вторичный. Если речь идет о коммерческой структуре, ее эффективность измеряется прибылью.

Для правящей партии критерием успеха может быть выбор или переизбрание ее кандидатов. О достижениях научно-исследовательского учреждения можно судить по наградам и премиям работающих в нем ученых.

Происхождение теории

Что делает организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе?

Около 40 лет назад я обнаружил, что для обеспечения результативности и эффективности организации в ближайшей и долгосрочной перспективе необходимо выполнять четыре функции. Каждая из них необходима, а все вместе они достаточны для хорошего управления. Слово «необходима» подразумевает, что, если хотя бы одна из функций не выполняется, имеет место определенная модель неправильного менеджмента.

Я сделал это открытие, работая над докторской диссертацией о системе самоуправления в Югославии [1].

Югославская система была чужда западному опыту и представлениям. Капитал не принадлежал никому. Владеть капиталом было все равно что владеть воздухом; он принадлежал всему обществу. Югославы называли это «общественной собственностью».

Капитал был наследуемым имуществом общества. Им нельзя было обладать, и его нельзя было исчерпать. Следовательно, прибыль организации до амортизации должна была как минимум покрывать амортизацию. Вместо зарплаты люди получали пособие по системе, чем-то напоминающей распределение доли прибыли между партнерами юридической фирмы. Наемные работники выбирали своих представителей в совет рабочих, а этот совет проводил собеседование с кандидатами на должность управляющего директора. Каждый из кандидатов представлял собственный бизнес-план, так же, как в демократических странах кандидаты от политических партий представляют свою платформу. Управляющий директор назначался на четыре года, но мог лишиться своей должности, если нарушал закон, например делал что-то без разрешения совета рабочих.

Югославы применяли принципы политической демократии как к промышленным, так и к непроизводственным организациям; такая система называлась производственной демократией или системой самоуправления. Советы рабочих действовали как законодательная власть, принимая любые решения — от зарплаты до бюджета и инвестиций. Во главе исполнительной власти — менеджмента — стоял управляющий директор. Исполнительная власть давала рекомендации советам рабочих и претворяла в жизнь план, избранный рабочими.

Такая система имела огромный недостаток: она не поощряла — а порой и уничтожала — дух предпринимательства. Более того, предпринимательство в каких-либо практических целях считалось противозаконным. Была поставлена цель — создать «нового человека», мотивация которого, по Карлу Марксу, кардинально отличается от сугубо материалистической мотивации «человека старой формации» [2]. Такая система требовала коллективного предпринимательства, что эквивалентно разорению. Дело действительно этим и кончилось. Поскольку предприниматели — индивидуалисты по натуре, мало кто хотел стать управляющим директором в условиях, которые ограничивали свободу, не позволяя рисковать и принимать самостоятельные решения [3].

Наблюдая за организационным поведением в Югославии, я выявил некоторые связи, подобно доктору Джеймсу Линду, британскому морскому врачу, который в 1747 году оказался на борту судна, где команда недополучала с пищей витамин C, и установил связь между его дефицитом и цингой, весьма распространенным заболеванием среди матросов. Я обнаружил, что, если какая-то функция менеджмента — например, предпринимательство, — подавляется, у организации развивается определенное, предсказуемое управленческое «заболевание». Более 30 лет я изучал связь между отдельными функциями и типами организационного поведения. Я анализировал комбинации ролей и соответствующие им стили управления, чтобы установить, каким образом дефицит отдельных функций порождает предсказуемый стиль неправильного менеджмента. Такой анализ естественным образом привел к созданию методологии диагностики и оздоровления, которую мне удалось успешно опробовать в сотнях компаний по всему миру.

Код (PAEI)

Каковы же эти функции и как добиться их одновременного выполнения? Это производство результатов — (P)roducing, администрирование — (Administrating, предпринимательство — (E)ntrepreneuring и интеграция — (I)ntegra-ting, или PAEI. Для начала я дам краткое определение этих понятий.

Первая функция, которую должен выполнять менеджмент в любой организации, — это (P), или производство результатов, обеспечивающее результативность организации в краткосрочном аспекте. Почему люди обращаются к вашей компании? Для чего вы им нужны? Какие услуги им требуются? Дело производителя (P) — удовлетворить их потребности. Оценить эту функцию можно, определив количество людей, которые возвращаются, чтобы приобрести ваши конкурентоспособные продукты или услуги.