Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует

Администратор ориентируется на требуемое: «Это так, потому что так должно быть». Если вы спросите (A): «Решена ли эта проблема?», он скажет: «Ну конечно. Ведь мы потратили на ее решение миллионы долларов!» Хотя вполне резонно, что, потратив миллионы, мы должны были найти решение, смысл вопроса заключался не в этом. Вас интересовало, есть ли решение.

Существует и третий подход: «Что есть, то есть. Хочу и надо здесь ни при чем». Так рассуждает производитель. (P) – законченный реалист, он знает, что есть, а остальное его не трогает. Его не волнует, что должно быть и что хочется кому-то. Если дело обстоит так, а не иначе, ему хочется именно этого, и именно так все и должно быть. Действительное равно желаемому, а желаемое равно требуемому, и точка. Эти понятия совпадают. Он гордится трезвостью своих взглядов, а его решения осуществимы и опираются на то, что есть, а не на то, чего нет.

И наконец, кто постоянно меняет свою позицию? Интегратор. (I) способен понять разные точки зрения, рассматривая реальность под разными углами зрения. Понятия действительное, желаемое и требуемое его не устраивают. Взгляды и подход (I) к принятию решений определяются мнением других людей, а не тем, что думает он сам.

Столь серьезные различия в употреблении названных понятий порождают массу недоразумений и конфликтов, которых можно избежать.

(E), к примеру, может сказать на собрании:

– Мы заключили контракт на миллион долларов.

– Где же он? – спрашивает (P).

– На следующей неделе состоится встреча с клиентами, которые его подпишут, – отвечает (E).

– Значит, на самом деле никакого контракта нет, – уточняет (P).

– Но будет! Им понравилось наше предложение! – горячится (E), чувствуя, что (P) сомневается в его словах.

– Но они могут и не подписать его, – парирует (P). Он из Миссури, штата скептиков, и верит лишь тому, что можно пощупать. На меньшее он не согласен.

– Но они подпишут, им это выгодно! – (E) почти срывается на крик.

Что происходит в действительности? (E) принял желаемое и требуемое за действительное. «Это так, потому что я хочу этого, а значит, так и должно быть». Но факт остается фактом – это не так. Контракт не подписан.

(P) в этой ситуации испытывает досаду и разочарование. Он хочет одного: выяснить практический результат, решение, и вернуться к работе, когда собрание закончится. «Послушайте, ребята, так есть у нас контракт или нет? – вопрошает он. – Что, черт возьми, здесь происходит?»

Еще конфликты

Разумеется, конфликты возникают и между руководителями, стили которых расположены на схеме не по диагонали. Так, возможны конфликты между производителем и предпринимателем, если (E) – начальник, а (P) – подчиненный. В этом случае (E) дает (P) указания общего характера или высказывает идеи, которые касаются ситуации в целом. (P) понимает все буквально, ему трудно перевести общее в частное, а значит, есть риск, что он истолкует слова босса превратно и, выполняя его невразумительные распоряжения, заварит невообразимую кашу. Как я уже отмечал в главе 5, этим можно объяснить Уотергейтское дело и прочие политические скандалы, которые случались в нашей стране.

Если (E) работает под началом (P), дела тоже будут идти со скрипом. Почему? (P) не склонен делегировать обязанности, и (E), предоставленный самому себе, будет заниматься тем, что ему вздумается. (P) старается выполнить всю работу сам, а это сдерживает рост компании и ее производительность.

Теперь давайте возьмем левую часть схемы: администратор и интегратор. Их конфликты связаны с внедрением, а результат опять оставляет желать лучшего. (A) поглощен созданием всевозможных правил и предписаний. (I) протестует: «Хватит! Не все подчиняется правилам. Оставь свой механицизм, не нужно выдумывать миллион законов и составлять письменные инструкции для любой ерунды. Иди, поговори с людьми. Если ты убедишь их довести дело до ума, все получится».

Но (A) не доверяет людям. Он хочет, чтобы все правила были записаны и систематизированы. Это позволит придать им законную силу и наказать нарушителей.

Что это значит

Приведенная схема и описанные ситуации позволяют сделать два вывода. Во-первых, чтобы понять то, что нам хотят сообщить, то есть подлинный смысл слов «да», «нет», «мы сделали», «нам нужно», – нельзя опираться на собственные представления. Надо учитывать, кто это говорит.

Во-вторых, для принятия решений нужна взаимодополняющая команда. (P) в присущей ему манере сосредоточится на реальности: что есть, то есть. (E) привнесет в дискуссию элемент желаемого, жажду прогресса. (A) будет напоминать всем и каждому, что следует делать. (I) сплотит и воодушевит команду. Эффективно управляемая взаимодополняющая команда сможет выработать стратегию, которая опирается на реальность (действительное), отражает цели компании (желаемое) и учитывает ее обязанности и обязательства (требуемое).

Таким образом, анализ различных стилей управления не только показывает, как сложно общаться команде непохожих друг на друга менеджеров, но и позволяет понять, почему это общение жизненно необходимо. Для принятия решений нужно учитывать все три аспекта, и нет такого менеджера, который справился бы со всеми тремя одинаково успешно.

Конфликты, связанные с внедрением

Мы видели, что в процессе принятия решений носители разных стилей имеют разные приоритеты, ориентируются либо на краткосрочные результаты, либо на долгосрочную перспективу, двигаются с разной скоростью и по-разному подходят к самому процессу. Все это вызывает непонимание, порождающее конфликт, который усугубляет непонимание, и т. д.

В процессе внедрения (помните, «управлять» означает не только «принимать решения», но и «претворять в жизнь») любой команде менеджеров может недоставать общности интересов. Иными словами, я согласен с вашими аргументами, я прекрасно понимаю все, что вы говорите, но сотрудничать с вами не намерен. Почему? Потому что я считаю, что предложенный вами план действий принесет выгоду вам, нанося ущерб мне.

На семинарах и тренингах для руководства частенько рассуждают о необходимости создания «атмосферы взаимовыгодного сотрудничества». Звучит прекрасно, но давайте посмотрим правде в глаза: атмосфера взаимовыгодного сотрудничества 24 часа в сутки, 365 дней в году – несбыточная мечта. Если такого не бывает ни у родителей с детьми, ни в супружеских отношениях, можно ли рассчитывать на подобное в организации?

В отсутствие атмосферы взаимовыгодного сотрудничества те, кто обладают реальной властью, могут помешать тем, кто наделен полномочиями. Они накладывают на решение «карманное вето», попросту не занимаясь его внедрением, а затем заявляют, что неправильно поняли его смысл. В итоге внедрение оказывается неэффективным {30} .

Резюме

Изменения делают конфликт неизбежным и необходимым. Всякий раз, когда что-то меняется, нам приходится решать, что делать, и претворять свои решения в жизнь. Чтобы принимать решения, требуется взаимодополняющая команда, а это по определению означает периодическое непонимание. Чтобы реализовать принятое решение, необходима общность интересов, обеспечить которую удается далеко не всегда.

30

Вопрос о конфликте интересов более полно рассматривается в работе Adizes, Ichak: Mastering Change: The Power of Mutual Trust and Respect in Persotial Life, Family Life, Business and Society (Santa Barbara, CA: Adizes Institute Publications, 1992).