Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует

Если (E) отвергает то, что вы ему говорите, вам остается одно – отступить. Если он скажет: «Это любопытно, но вам не стоит об этом беспокоиться», можете проявить чуть больше настойчивости: «Да, и все же, судя по всему…» Но будьте осмотрительны: если ему покажется, что дурные новости могут запятнать его репутацию, он начнет подыскивать козла отпущения, и скорее всего, вы попадетесь ему под руку первым.

Как вести себя с (I) – Интегратором, или Горячим сторонником

К чему стремится интегратор, или Горячий сторонник – крайнее проявление (I) – типа? Его высший приоритет – прийти к согласию: «Достигнут ли консенсус?»

Что вы услышите в ответ, если вы придете к (I) и скажете: «Шеф, у нас проблема, а вот ее решение. Нам хотелось бы получить ваше одобрение». «Еще не время, мы еще не готовы, обсудили ли вы это с Руди, поговорили ли с Полом, рассказали ли Денис?» Прежде чем что-либо одобрять, он захочет изучить политический климат.

Поэтому, прежде чем идти со своей проблемой к (I), хорошенько подготовьтесь. Поговорите с Руди, Полом, Денис и Нэнси и выясните их мнение. После этого идите к (I) и скажите: «Шеф, у нас проблема, мы обсудили ее и пришли к единому мнению. Вот наше решение. Мы хотим получить ваше одобрение». (I) немедленно спросит: «Кто согласен с этим решением, а кто против? Как насчет Джо? Вы поговорили с Джо?»

Если (I) считается с мнением Джо, а вы с ним не поговорили, он скажет: «Полагаю, мы еще не готовы».

Если вы скажете: «Да, мы поговорили с Джо, и он сказал, что уволится, если мы не внедрим это решение», (I) спросит: «А что думает Билл?»

Если вы можете сказать ему: «Да, мы поговорили с Биллом, он обеими руками за», тогда (I), по всей вероятности, скажет: «Тогда чего мы ждем? Пора браться за дело».

Не ошибиться со стилем: поучительная история

Каждая из этих стратегий может обернуться против вас, если вы неправильно определили стиль своего собеседника.

Представьте, что вы интегратор, а ваш босс – предприниматель. Всю жизнь вы старались улаживать конфликты. Что вы делаете, если возникает проблема? Вы идете и обсуждаете ее со всеми, кого она касается, а потом отправляетесь к своему (E) – боссу и говорите: «Шеф, у нас возникла проблема. Мы собрались и обсудили ее. Мы пришли к единому мнению по поводу сути проблемы и ее решения. Хотелось бы получить ваше одобрение».

Как отреагирует (E) – босс? Его бросит в жар. Он подумает: «Господи, да этот парень собирается устроить революцию у меня за спиной. Он замышляет переворот. Никто из моих подчиненных ни разу не упоминал об этой проблеме. Вместо этого они уходили в заднюю комнату и обсуждали ее без моего участия, а теперь хотят заставить меня одобрить их решение!»

(E) никогда не простит вас и никогда об этом не забудет. Он уволит вас при первом удобном случае. (I) нередко сталкиваются с подобной проблемой: они пытаются достичь консенсуса, поощряя участие персонала в управлении, – и в конце концов их увольняет (E) – босс, который воспринимает такой стиль управления как угрозу.

Что делать, если вы знаете человека не очень хорошо и не знакомы с характерным для него стилем работы? Узнайте, с чем связана его деятельность. Взгляните на схему организационной структуры компании, она скажет вам многое. Если тот, кто вас интересует, занимается маркетингом, скорее всего, вы имеете дело с (E). Если он работает в отделе продаж, то наверняка имеет (P) – ориентацию; это производитель. Бухгалтер, по всей вероятности, будет человеком (A) – типа.

Кроме того, многое о человеке могут рассказать его офис, стол, манера одеваться, осанка, степень активности. Будьте внимательным и чутким к другим людям, наблюдайте, как они реагируют на ваши замечания, и старайтесь подстроиться под их стиль, чтобы вас понимали должным образом.

Резюме

Чтобы добиться успеха не только в менеджменте, но и в жизни, чрезвычайно важно понимать, с кем вы говорите и как держаться с данным собеседником.

Хороший менеджер, который по определению – человек разносторонний, должен уметь общаться с любым человеком независимо от его стиля. Такое умение сродни навыкам полиглота. Едва ли вы, изъясняясь по-английски в Риме, будете жаловаться, что вас не понимают. Как говорится, хочешь жить в Риме – будь римлянином, иначе не стоит рассчитывать на влияние и уважение.

Но теперь мы подошли к другой проблеме. Если для эффективного общения нужно говорить с каждым на его языке, что делать, если приходится одновременно общаться с носителями разных стилей? Как вести себя на собрании?

Об этом мы поговорим в следующей главе.

Глава 11 Иной подход к менеджменту: команда вместо комитета

• ПРОБЛЕМА: как общаться на собрании и руководить им, одновременно имея дело с множеством разных стилей?

Плач по коммуникации

Роберт Хатчинс, один из величайших социологов XX века, долгое время возглавлявший Чикагский университет, говорил о потребности в «цивилизованном диалоге» {38} . Цивилизованный диалог чрезвычайно важен, если нужно объединить людей с разными интересами. Но если вы не будете считаться со стилем и установками других людей, продуктивного разговора не получится. Ему будут мешать разные взгляды, которые по идее должны быть источником силы и мудрости.

38

Hutchins, Robert Maynard: “Seeking the Civilization of Dialogue,” Goethe Bicentennial Convocation (1949).

Представьте, что вы хотите понять точку зрения одного из своих коллег на важную проблему бизнеса. Чтобы извлечь пользу из его мнения, вы должны знать его стиль. (E) – тип выдает решения не задумываясь, и некоторые из них связаны с обсуждаемой проблемой лишь косвенно. Попросите (E) изложить решение проблемы во всех подробностях, и он тут же утратит интерес к разговору. (A) – типу всегда не хватает данных. Он найдет изъяны и подводные камни в любом предложении, и в то же время может утонуть в мелочах. (P) – тип часто спешит вынести суждение, чтобы как можно быстрее покончить с собранием и вернуться к работе. (I) считает, что, если принятое решение не было единодушным, это недопустимый риск.