Инструменты McKinsey. Лучшая практика решения бизнес-проблем
Шрифт:
– Разработайте план найма. Отправной пункт этого упражнения – имеющаяся в вашей компании вакансия или новая должность, которую вы хотели бы создать. Запишите свой план найма, включая следующие пункты: потребности компании, необходимые навыки, состав команды по найму, источники возможных кандидатур и бюджет.
Коммуникации
Коммуникации – один из важнейших элементов эффективного управления, без них команда просто не может работать. Несмотря на это, их важность часто недооценивают. Мы не будем давать однозначных советов, поскольку единственного лучшего стиля коммуникаций не существует, и в этой части главы рассмотрим несколько лишь несколько общих правил, которые должны вам помочь при развитии этих навыков.
Метод McKinsey
Важность
Поддерживайте движение информации. Информация – это сила. В отличие от других ресурсов, ее ценность возрастает, когда ею пользуется больше людей. Чтобы ваша команда преуспела, вы должны поддерживать обмен информацией. Вы же не хотите, чтобы участник команды принял неудачное решение или сказал клиенту что-то не то лишь потому, что был не в курсе дела.
Команды общаются главным образом с помощью сообщений и совещаний. И в обоих случаях важны краткость и целенаправленность. Кроме того, помните о ненаучном, но результативном способе узнать что-то новое: простом общении вне графика совещаний.
Полученные уроки и иллюстрации внедрения
Во всех организациях складывается своя «культура коммуникаций», и McKinsey не исключение. В большинстве разговоров здесь часто проскакивают определенные слова и фразы (например, «в конечном итоге», «что это нам даст?», «воздействие на клиента»). Можно заметить и некоторые внутренние правила общения (краткость электронных писем, группировка вопросов и пунктов по три, ответы на запросы в течение суток). Но в качестве совета для других организаций, на наш взгляд, важнее дать общие правила, а не те, что характерны только для McKinsey:
– Помните, что у вас два уха и всего один рот.
– Важны не только слова, но и манера общения.
– Избыток информации лучше, чем ее недостаток.
Помните, что у вас два уха и всего один рот. В основном мы больше говорим, чем слушаем, и в связи с этим можем столкнуться с проблемами. Мы не только рискуем принять неправильное решение из-за нехватки важных фактов, но и провоцируем сопротивление других участников процесса, которые чувствуют, что их вклад в работу игнорируется. Хотя все руководители признают важность умения слушать, часто ли эта тема фигурирует в учебных планах образовательных учреждений и в корпоративных программах обучения?
Алан Бараски, работающий сейчас в одной из крупнейших консалтинговых и бухгалтерских фирм в мире – PricewaterhouseCoopers, – принял этот урок близко к сердцу:
Когда я думаю о важных уроках, связанных с работой в команде, в голову приходит три слова: общаться, общаться и общаться. До, во время и после принятия каждого важного решения, прохождения каждого этапа, проведения каждого проекта и так далее. И еще я усвоил, что слушать полезнее, чем говорить.
Каким бы стал наш мир, если бы все говорили меньше, чем слушали? Кто знает, меньше сотрясения воздуха впустую – и глобальное потепление могло бы замедлиться. Во всяком случае, лишнего шума было бы меньше и мы, возможно, научились бы тщательнее подбирать слова и даже больше думать. Дальше в этой главе, в части о внедрении, мы дадим конкретные советы о том, как научить людей слушать.
Важны не только слова, но и манера общения. Недоразумения в ходе работы – настоящее бедствие. Непонимание подтекста, намеков и нюансов способно исказить восприятие сообщения; проблему усугубляют различия в характерах, культуре и личных целях людей.
Чтобы сократить недоразумения в командах, в McKinsey была введена программа обучения межличностному общению, включавшая три элемента: ролевые игры при ознакомлении с Фирмой в первый год работы; семинар по развитию навыков межличностного общения (Interpersonal Skills Workshop, ISW) во второй или третий год и широкое использование индикатора типов Майерс-Бриггс [20] для большинства команд по проектам.
Эти программы подчеркивают, как важно проявлять гибкость в вербальной коммуникации.20
Myers-Briggs Type Indicator, MBTI – охраняемый авторским правом инструмент для оценки личности и коммуникаций, публикуемый компанией Consulting Psychological Press (www.cpp-db.com). Существуют и другие инструменты: например, определитель темперамента Кирси (Keirsey Temperament Sorter).
У каждого из нас есть характерный стиль общения (выбор слов, интонации и т.д.), сформировавшийся под влиянием воспитания, образования и других факторов и влияющий на наше взаимодействие с коллегами и клиентами. Нужно научиться осознавать и понимать этот свой стиль, а иногда и менять его. При этом могут пригодиться обучающие программы, наподобие тех, которые используются в McKinsey. Могут помочь и окружающие: родители, супруги, друзья.
Ли Ньюмен, исполнительный вице-президент по разработке интернет-продуктов в компании HR One, рассказывает, как он применил этот инструмент в своей новой организации:
Программа ISW в McKinsey оказала на меня большое влияние. Это обучение оказалось просто бесценным, когда я стал разрабатывать стратегию для того, чтобы добиться от людей максимальной эффективности в условиях командной работы. Одним из конкретных инструментов, перенесенных мной на новое место работы, был индикатор типов Майерс-Бриггс, помогающий выгодно использовать разнообразие типов личностей и стилей работы.
Лучше осознав свой стиль общения и поняв особенности иных стилей, вы сможете распознавать истинный смысл высказываний других людей.
Избыток информации лучше, чем ее недостаток. Когда вы готовите цыпленка на гриле, наступает момент полной готовности. Пережарите – мясо будет невкусным и жестким как подошва; недожарите – можете угодить в больницу. С коммуникациями то же самое: редко удается рассчитать усилия правильно. И как в случае с цыпленком гриль, лучше сделать больше, чем меньше.
Сравним, во что обходится нам недостаточное и чрезмерное информирование. Недостаточное приводит к нехватке информации в команде, а это, в свою очередь, – к ошибкам; кроме того, сотрудники чувствуют, что они не в курсе дела, а это вредит моральному духу команды. Даже когда нам кажется, что мы экономим время, не передавая «лишнюю» информацию, на самом деле потом часто приходится «играть в догонялки».
Обычно ущерб от чрезмерного информирования меньше. Затраты на подключение людей к информационному потоку незначительны, особенно с учетом того, как облегчают этот процесс современные инструменты коммуникаций – электронная, голосовая почта и внутренняя сеть организации. Правда, занятые руководители раздражаются, когда их перегружают лишней информацией; конечно, ее обработка вместо выполнения задач, создающих добавленную стоимость, отнимает время. Но сравните это с ущербом, который могут нанести недостаточные коммуникации – потеря клиентов, аварии, судебные иски, – и вы поймете, что лучше все же сообщать больше информации, а не меньше. Конечно, нужно тщательно оценивать каждую ситуацию. Но в общем, если уж и отклоняться от золотой середины, то лучше в сторону избытка сообщаемой информации.
Указания по внедрению
Какие конкретные шаги вы можете предпринять, чтобы улучшить коммуникации в своей компании? Во-первых, введите обучение навыкам слушания. Опрос бывших сотрудников McKinsey показал, что их новые организации обучают навыкам межличностного общения гораздо меньше, чем McKinsey. Конечно, не все компании работают в отрасли, где «продаются знания», но корпоративное обучение постепенно становится источником конкурентных преимуществ. На него тратятся огромные суммы, но умению слушать в этом обучении уделяется очень мало внимания. Однако возможности такого обучения существуют. Внешние консультанты с соответствующим опытом и знаниями помогут определить, в каком состоянии находятся коммуникации фирмы. McKinsey регулярно прибегает к такой помощи внешних консультантов.