Invent and Wander. Избранные статьи создателя Amazon Джеффа Безоса

Amazon действительно сильно пострадал, когда интернет-пузырь лопнул. Акции компании стоили 106 долларов за штуку в декабре 1999 года, когда вышел наш выпуск, объявивший Человека Года. Через месяц их стоимость упала на 40 %. За два года она снизилась до 6 долларов за акцию. Журналисты и биржевые аналитики высмеяли Безоса, дразня компанию прозвищами «Amazon.toast» и Amazon.bomb. Ежегодное письмо акционерам, которое он написал сразу после этого, Безос начал с односложного предложения: «Ой».

Но Дон Логан был прав. Amazon и Безос смогли пережить этот крах. «Наблюдая за падением акций с 113 до 6 долларов, я также следил за всеми нашими внутренними бизнес-показателями: количеством клиентов, прибылью на единицу, – говорит он. – Каждая составляющая в бизнесе все улучшалась и ускорялась. Это бизнес с фиксированной стоимостью. Итак, по внутренним показателям я мог видеть, что при определенном уровне объема мы покроем наши постоянные издержки и компания станет прибыльной».

Безос преуспел в том, что «играл вдолгую», отказывался от прибыли ради роста и был неумолим, а иногда и безжалостен не только с конкурентами, но даже со своими коллегами. В какой-то момент, во время кризиса доткомов, он и несколько других интернет-предпринимателей участвовали в специальном выпуске NBC Nightly News с Томом Брокоу. «Мистер Безос, вы можете хотя бы произнести слово «прибыль» по буквам?» – спросил Брокоу, подчеркивая тот факт, что Amazon теряет деньги по мере роста. «Конечно, – ответил Безос, – П-Р-И-Б-Ы-Л-Ь». К 2019 году акции Amazon стоили 2000 долларов за акцию, выручка компании составила 233 миллиарда долларов, и она насчитывала 647 000 сотрудников по всему миру.

Примером того, как Безос действует, внедряя инновации, стал запуск Amazon Prime, который изменил представление американцев о том, сколь быстро и дешево они могут удовлетворить свои потребности, заказывая товары онлайн. Один из членов совета директоров предложил Amazon создать программу лояльности, аналогичную той, что существует у авиакомпаний с их программами для часто летающих пассажиров. Параллельно один из инженеров Amazon высказал идею бесплатной доставки для самых лояльных клиентов компании. Безос объединил эти два предложения и попросил финансовую команду оценить затраты и выгоды. «Результаты выглядели ужасающими», – смеется Безос. Но у него было правило: при принятии важного решения прислушиваться к своему сердцу и интуиции, а также анализировать эмпирические данные. «Порой приходится идти на риск. У вас должен быть инстинкт. Все хорошие решения должны приниматься таким образом, – говорит он. – Совместно и с великим смирением».

Он назвал создание Amazon Prime дверью, открывающейся в одну сторону: принятое решение было трудно отменить. «Мы делали ошибки, глупости, такие как Fire Phone [6] и многие другие вещи, которые просто не сработали. Я не буду перечислять все наши неудачные проекты, но крупные победители платят за тысячи неудачных экспериментов». Он знал, что поначалу будет страшно, потому что на Prime подписались самые рьяные пользователи доставки. «Что происходит, когда вы предлагаете бесплатный шведский стол «ешь, сколько сможешь», кто приходит в буфет первым? – спрашивает он. – Невероятные обжоры. Это страшно. Это что-то вроде: «О Боже, я действительно сказал, «съешь столько креветок, сколько сможешь?». Но в итоге Amazon Prime привел к сочетанию программы лояльности и удобства для клиентов, а также послужил огромным источником данных о потребителях.

6

Смартфон с поддержкой 3D, разработанный Amazon.com и произведенный Foxconn.

Величайшей и самой удачной инновацией Безоса стало создание Amazon Web Services. Первоначальные идеи, которые включали в себя программный уровень, известный как Elastic Compute Cloud, и хостинговую операцию Simple Storage Service, возникли внутри компании. В конце концов различные связанные с этим предложения были объединены в заявлении, предлагавшем создать сервис, который «позволит разработчикам и компаниям использовать веб-сервисы для построения так называемых сложных масштабируемых приложений».

Безос ухватился за потенциал сервиса и с огромной страстью, переходящей в приступы ярости, подталкивал свою команду развивать его быстрее и укрупнять. В результате интернет-предпринимательство было суперобеспечено, как ни одна другая платформа со времен iPhone App Store. Amazon Web Services позволил любому студенту в комнате общежития или любому бизнесу на любой Главной улице – или любой крупной корпорации, если уж на то пошло, – экспериментировать с идеями и создавать новые услуги без необходимости покупать стоечные серверы и наборы программного обеспечения. Вместо этого они могли совместно использовать глобально распределенную инфраструктуру серверных ферм, вычислительные мощности по требованию и приложения, более обширные, чем у любой другой компании в мире.

«Мы полностью переосмыслили способ, которым компании осуществляют компьютеризацию, – говорит Безос. – Традиционно, если бы ваша фирма начала нуждаться в вычислениях, вы бы построили центр обработки данных и заполнили его серверами. Вам пришлось бы модернизировать операционные системы серверов и поддерживать все в рабочем состоянии и так далее. Ничто из этого не добавляло ценности тому, чем занимался сам ваш бизнес. Такова была своего рода плата за вход, недифференцированная тяжелая работа». Безос понял, что такой процесс сдерживает и различные группы новаторов внутри самого Amazon. Разработчики приложений компании постоянно конфликтовали с аппаратными командами, но Безос заставил их разработать некоторые стандартные интерфейсы прикладного программирования (API) и доступ к вычислительным ресурсам. «Как только мы это сделали, сразу стало очевидно, что такого захочет каждая компания в мире», – говорит он.

Какое-то время все было чудесно: в течение нескольких лет никакие другие компании не попадали в поле зрения Amazon в качестве конкурентов. Видение Безоса далеко опередило всех остальных. «Это была величайшая удача в истории бизнеса, насколько мне известно», – говорит он.

Иногда неудача и успех идут рука об руку. Именно так случилось с провалом Amazon Fire Phone и успехом Amazon Echo, умного динамика компании и домашнего помощника, известного как Alexa. «В то время как Fire Phone потерпел неудачу, мы смогли воспользоваться нашими знаниями (а также разработчиками) и ускорить усилия по созданию Echo и Alexa», – написал Безос в своем послании акционерам в 2017 году.

Его энтузиазм в отношении Echo вырос из любви к «Звездному пути». Когда в детстве он играл в компьютерные версии «Звездного пути» с друзьями, Безосу нравилась роль компьютера на звездолете «Энтерпрайз». «Идеи Echo и Alexa были вдохновлены компьютером «Звездного пути», – писал он. – Проект также уходил корнями в две другие области, где мы действовали методом проб и ошибок в течение многих лет: машинное обучение и облако. С первых дней существования Amazon машинное обучение было неотъемлемой частью наших рекомендаций по продуктам, и AWS предоставила нам лучший доступ к возможностям облака. После многих лет разработки Echo дебютировала в 2014 году на базе Alexa в облаке AWS». В результате получилась замечательная комбинация умных динамиков, болтливого домашнего компьютера из «Звездного пути» и умного личного помощника.

Зарождение Amazon Echo было в некотором роде схоже с разработкой Стивом Джобсом Apple iPod. Идея возникла благодаря интуиции, а не фокус-группам и не была ответом на какой-то очевидный потребительский запрос. «Ни один клиент не просил Echo, – говорит Безос. – Исследование рынка не помогает. Если бы вы пришли к клиенту в 2013 году и сказали: «Хотите, чтобы у вас на кухне был черный, постоянно включенный цилиндр размером с банку чипсов Pringles, с которым можно разговаривать, задавать ему вопросы, который включает свет и проигрывает музыку?» – я гарантирую, что на вас посмотрели бы странно и сказали бы: «Нет, спасибо». По милой иронии судьбы, Безос смог превзойти Apple в создании такого домашнего устройства, а затем заставить его компоненты – функции распознавания голоса и машинного обучения – работать лучше, чем конкурирующие устройства как от Google, так и позже от Apple.

В конце концов Безос надеется интегрировать интернет-магазин Amazon, Amazon Prime, Echo и аналитику данных клиентов Amazon с продуктовой сетью Whole Foods Market, которую Amazon купил в 2017 году. Безос говорит, что приобретение этой компании отчасти было вызвано его восхищением перспективами ее основателя Джона Маккея. Когда Безос встречается с основателем или главным исполнительным директором компании, которую собирается купить Amazon, он пытается оценить, занимается ли тот бизнесом только для того, чтобы заработать деньги, или из-за истинной страсти к обслуживанию клиентов. «Я всегда стараюсь в первую очередь выяснить одну вещь: является ли этот человек миссионером или наемником? – говорит Безос. – Наемники пытаются заработать на акциях. Миссионеры любят свой продукт или услугу, любят клиентов и стараются создать отличный сервис. Кстати, великий парадокс заключается в том, что обычно миссионеры зарабатывают больше денег». Маккей показался ему миссионером, и его страстью проникнут этос [7] Whole Foods. «Это миссионерская компания, а он миссионер».

7

У древних греков понятие «этос» имело широкий спектр значений: привычка, обычай, душевный склад, характер человека, т. е. то, что отлично от природы человека. Слово «этос» лежит в основе слова «этика». – Прим. ред.