Искусство влияния. Убеждение без манипуляций

Переход в чужую реальность – как увидеть происходящее глазами собаки

Шейла также заметила вторую, коричневую собаку, которая, как ей показалось, защищала белую, лежавшую на дороге. Было понятно, что белая собака нуждается в помощи, и она могла бы умереть или оказаться под колесами другой машины, не вмешайся в дело человек. Стоило Шейле приблизиться, как коричневая собака предупреждающе зарычала. Обе собаки выглядели грязными, неухоженными, их шерсть была спутанной. Они казались очень напуганными и явно опасались людей.

Мимо проходил молодой человек, и Шейла спросила, не знает ли он, чьи это собаки. Она также попросила его о помощи, но он ответил: «Это не мои собаки, они просто живут здесь, на улице».

Итак, здесь не было людей, готовых помочь, ей некому было позвонить в столь поздний час и некуда отвезти собак. Она также опасалась, что напуганные собаки могут в любой момент сорваться с места. Шейла нашла в своей машине пару ошейников, а под сиденьем – упаковку собачьего корма и банку корма для кошек (она всегда была готова к впечатляющему достижению). На то, чтобы подманить собак, ей потребовалось около получаса, но собаки страдали от голода и поэтому медленно подошли к ней. Каждая из них схватила пищу и отбежала в сторону. Через некоторое время Шейле удалось надеть на собак ошейники и запихнуть в машину.

Было уже почти три часа утра, и Шейле требовалось найти для собак хотя бы временное пристанище. Она позвонила ветеринару, работавшему в местной клинике. К счастью, он поднял трубку. Шейла принялась умолять его о помощи. Она боялась, что в такой час он ответит ей резкостью, например предложит довезти собак до ближайшего пруда. Однако ветеринар неохотно согласился помочь. Они встретились на парковке перед его офисом и открыли двери лечебницы в 3:45 утра. Обе собаки прошли обследование, получили необходимые прививки и лекарство от блох, а Шейла уехала домой.

Как делать больше… в стиле Шейлы

С коричневой собакой все прошло гладко, но с белой возникли проблемы. Ветеринар позвонил Шейле и сказал, что эту собаку необходимо забрать из клиники. Она была сильно напугана и стремилась укусить любого подходящего к ней человека. К ней не мог приблизиться ни один из ветеринаров клиники (поэтому о том, чтобы стерилизовать ее, не могло быть и речи). Ветеринар разговаривал с Шейлой по телефону почти сорок пять минут, объясняя, что белая собака слишком агрессивна, чтобы кто-то захотел забрать ее домой. Он даже упомянул об эвтаназии. Шейла примчалась в клинику и спросила, может ли она забрать собаку к себе. Ветеринар снова предупредил, что собака постарается укусить любого, кто к ней подойдет. Он разрешил Шейле войти в вольер и предупредил, что не несет никакой ответственности за последствия. Шейла вытащила из машины собачьи консервы и направилась к собаке. Она принялась ласково с ней разговаривать, и казалось, что белая собака ее узнает. Она несколько раз взмахнула хвостом, однако затем съежилась и попыталась спрятаться в углу клетки. Шейла захотела погладить ее, но собака отпрянула. Поэтому Шейла просто бросила ей корм. Собака приблизилась на несколько сантиметров, но вновь отскочила, как только Шейла попыталась еще раз прикоснуться к ней.

Примерно через час собака подползла поближе к Шейле. Та погладила ее, потрепала по животу и принялась с ней разговаривать. Наконец ей удалось взять собаку на руки и отнести к ветеринару. Шейла придерживала ее и на операционном столе, пока собаке вкалывали анестезию, а потом проводили стерилизацию.

У таких историй не всегда бывает счастливый конец, однако на этот раз все обошлось. Благодаря друзьям Шейлы каждая из собак со временем обрела свой дом.

* * *

Спасение животных – основное и важное дело для Шейлы, однако она занимается им не в одиночку. Окружающие люди помогают ей, потому что верят в серьезность ее лозунга «Никто не должен быть брошенным». Благодаря ее репутации к работе фонда подключается множество волонтеров, в том числе и знаменитостей. Каждый год Fuzzy Pet Foundation спасает, лечит и пристраивает в добрые руки примерно двести кошек и собак.

21. Пример № 2. Все имеет значение

Впечатляющее достижение: «каждому пациенту – максимум внимания»

Стэнфорд – один из ведущих медицинских центров и университетов в мире. Однако Амир Рубин, президент и исполнительный директор стэнфордской больницы, не желает останавливаться на достигнутом и говорит: «Мы желаем улучшить даже то, что нам хорошо удается». Он поясняет: «Мы хотим служить не только тем, кто находится с нами рядом, но и всему миру. И такая возможность возникает благодаря нашим людям, учреждениям и ресурсам». По мнению Рубина, все начинается с миссии организации: «Исцеление человечества при помощи науки, сострадания и максимума внимания каждому пациенту». Вся разница заключается именно в последних словах – «максимум внимания каждому пациенту». Именно они подчеркивают приверженность интересам каждого человека, получающего лечение в Стэнфорде. И это не может не поражать.

Взгляд сквозь мертвую зону: «У нас и без того хорошая репутация»

Многие учреждения создают себе отличную репутацию, а затем десятилетиями почивают на лаврах. Все дело в том, что они не могут вырваться за пределы своей мертвой зоны («Мы успешны, поэтому можем считать, что делаем все правильно»).

Стэнфорд нельзя отнести к таким организациям. Эта клиника не ограничивается собственной точкой зрения при оценке своих результатов. Она внимательно изучает мнение каждого пациента, то есть (с учетом своего мирового статуса) – всего мира.

По словам Рубина: «Это не место для расслабления, связанного с силой нашего бренда или репутацией. Это место, где можно вершить великие дела. Мы считаем, что наши великие дела – часть долга перед обществом».

Рубин поясняет, что стоит только посвятить себя реализации принципа «максимум внимания каждому пациенту», и важным становится практически все – и каждый человек, и каждый вид деятельности, и каждое помещение (начиная с операционных и заканчивая парковкой).

Переход в реальность пациентов и сотрудников

С точки зрения Рубина, реализация впечатляющего достижения в Стэнфорде предполагает вовлечение каждого сотрудника организации.

Он утверждает: «Наша культура определяется каждым делом, которым мы занимаемся и в понедельник, и во вторник, и в среду». Иными словами, важно любое действие, совершаемое каждым сотрудником, и не менее значима его точка зрения.

Лидеры Стэнфорда напрямую общаются с персоналом и пациентами. Они связаны друг с другом, активно вовлечены во взаимодействие и несут общую ответственность за то, чтобы все функционировало как надо. Каждый человек вносит свой личный вклад в создание впечатляющего достижения для любого отдельно взятого пациента – без исключений. Группы сотрудников постоянно общаются между собой, чтобы обмениваться примерами из практики, идеями и поддерживать обратную связь.

Рубин отмечает, что все это было бы невозможно, если бы персонал не считал клинику любимым местом работы. Поэтому, пока рядовые сотрудники концентрируются на том, чтобы уделять «максимум внимания каждому пациенту», менеджеры думают о другом впечатляющем достижении – «максимум внимания каждому сотруднику».

Как делать больше… в стиле Стэнфорда

Принятое в Стэнфорде отношение к пациентам заставляет персонал клиники постоянно искать способы повышения стандартов обслуживания. К примеру, в Стэнфорде часто проводятся тренировки, направленные на отработку действий в случаях чрезвычайных ситуаций. В таких ситуациях недостаточно просто оказать помощь людям, страдающим от болезни или травмы. Сотрудникам необходимо понимать, как вести себя с паникерами – фактически здоровыми людьми, боящимися, что у них есть та или иная болезнь. Эти люди способны застопорить работу любого медицинского учреждения и не позволить оказать помощь тем, кто действительно в ней нуждается. Для решения проблемы два терапевта из Стэнфорда – Эрик Вайсс и Грегори Гилберт – предложили обслуживать нуждающихся в медицинской помощи «не выходя из машины». Эта креативная идея возникла, когда Вайсс, путешествовавший со своей семьей, заехал в придорожный McDonald’s и заметил там много кашляющих посетителей. Вайсс и Гилберт предложили начинать работу с пациентами прямо на парковке. Команды медиков проводят оценку состояния людей непосредственно в их машинах и выявляют, кто действительно болен, а кто просто нуждается в подтверждении того, что с ним все в порядке. Доктора разработали и протестировали этот инновационный процесс быстрой оценки состояния пациентов и их лечения. Он повышает эффективность обслуживания, снижает вероятность перекрестного заражения, уменьшает издержки и позволяет персоналу сконцентрировать свои усилия на том, что приносит максимум пользы. Помимо этого, метод позволяет уделить внимание каждому пациенту (уменьшая степень обеспокоенности у паникеров и при этом максимально быстро оказывая помощь настоящим больным). Это впечатляющее достижение, возникшее благодаря максимальному вниманию к каждому клиенту. Именно поэтому пациенты много лет считают Стэнфорд одной из лучших больниц в мире.

22. Пример № 3. Готовность к новой жизни

Впечатляющее достижение: «Природа и воспитание – это еще не все»

Одна семейная пара сформулировала для себя понятие впечатляющего достижения – она хотела дать своему почти распавшемуся браку еще один шанс.

Поэтому она обратилась к Марку, который в то время занимался семейными отношениями. Марк – один из ведущих мировых экспертов в области восстановления разрушенных браков. Он помогает разведенным супругам вновь вступить в брак друг с другом при помощи разработанной им технологии.