ИТ СЕРВИС–МЕНЕДЖМЕНТ. Вводный курс на основе ITIL

В то же время, в большинстве случаев по рабочим вопросам пользователи могут контактировать со службой Service Desk.

Рис. 2.6 дает представление не только о горизонтальных и вертикальных связях, но и о горизонте планирования процессов. У согласования на стратегическом уровне горизонт планирования состав­ляет несколько лет. Управление Уровнем Услуг связано с Соглашениями на тактическом уровне, где горизонт планирования равен приблизительно одному году. Управление Изменениями, Управление Инцидентами и Служба Service Desk занимается оперативными вопросами с горизонтом планирова­ния в несколько месяцев, недель, дней или даже часов.

2.3. Процессное управление

Каждая организация нацелена на выполнение своих корпоративных целей и миссии, решение стра­тегических задач и реализацию выбранной политики. Это достигается через выполнение определен­ной деятельности. Вспомним наш пример с рестораном, где осуществлялись такие работы, как за­купка овощей, ведение бухгалтерского учета, заказ рекламных объявлений, прием гостей, уборка столов, чистка картошки и приготовление кофе.

Имея такой неструктурированный список работ, что-то может выпасть из нашего внимания, и это может привести к ошибке. Поэтому лучше структурировать работы, то есть организовать их таким образом, чтобы было видно, как каждая группа работ способствует решению стратегических задач и как эти группы связаны между собой.

Такие группы организованной между собой деятельности называются процессами. В случае, если процессная структура организации четко определена, то она дает ответы на вопросы:

? Что должно быть сделано.

? Какой ожидается результат.

? Каким образом можно определить (измерить), что в результате работы процесса достигается ожи­даемый результат.

? Как результаты выполнения одного процесса влияют на результаты других процессов.

Вопросы, представленные на рис 2.7 постоянно возникают при использовании процессного подхода, типичного для современного ИТ Сервис-менеджмента. Средства для нахождения ответов на них приведены в правой части рисунка.

Рисунок 2.7. Модель совершенствования процессов

2.3.1. Процессы

При организации работ в виде процессов не учитываются ни существующее распределение работ, ни деление организации на отделы. Это сознательный выбор. Делая выбор в пользу процессной струк­туры, можно доказать, что некоторые виды работ в организации не координируются, дублируют друг друга, игнорируются или вообще не нужны.

Процесс – это логически взаимосвязанная между собой последовательность работ (видов деятельности [26] ), направленная на достижение поставленной цели.

26

В данной книге в качестве перевода "activities" используются понятия "виды деятельности (работа)"

Вместо этого мы сосредотачиваемся на цели процесса и его взаимоотношениях с другими процесса­ми. Процесс – это последовательность работ, нацеленная на преобразование входных данных (ин­формации, документации и т. д.) в выходные. Для получения информации о том, каким будет ре­зультат выполнения процесса, нужно проверить вход и выход каждого процесса на соответствие ха­рактеристикам качества и стандартам. В результате этого получаются цепочки процессов, по кото­рым можно отследить, что происходит в организации и какой результат получается, а также опреде­лить контрольные точки в этих цепочках, в которых выполняется мониторинг качества продуктов и услуг, предоставляемых организацией.

Стандарты для выходных данных каждого процесса должны быть определены таким образом, чтобы вся цепочка процессов обеспечивала достижение корпоративных стратегических целей. Если ре­зультат процесса отвечает заданному стандарту, такой процесс будет считаться эффективным (effec­tive). Если работы в рамках данного процесса к тому же выполняются с наименьшими усилиями и затратами, этот процесс будет рациональным (efficient) [27] . Цель Управления Процессами — планиро­вать и контролировать процессы таким образом, чтобы они были одновременно эффективными и рациональными.

27

Суть терминов "effective" и "efficient" можно также проиллюстрировать выражения "делать правильные вещи" и "делать вещи правильно".

Для оптимизации качества процессов каждый из них можно рассматривать отдельно. Владелец процесса несет ответственность за результаты работы процесса. Менеджер процесса отвечает за его структуру и выполнение и подотчетен владельцу процесса [28] . Координаторы процесса отвеча­ют за выполнение заданных видов работ и отчитываются о результатах их выполнения менедже­ру процесса.

Рис. 2.8. Общая диаграмма процесса

28

Вопрос владения и руководства процессом является сложным и в разных организациях решается по-разному. Далее в рамках этой книги будет использоваться термин "Руководитель Процесса" как перевод понятия "Process manager", объединяющий роли владельца и менеджера процесса. Это может иметь смысл для организаций, хотя это объединение не является единственным решением. – Прим. ред.

Логическая структуризация работ внутри процесса позволяет установить четкие точки перехода, в которых есть возможность выполнять мониторинг качества процесса. В примере с рестораном мы можем разделить обязанности по закупке продуктов и приготовлению блюд так, чтобы повара не за­нимались закупками, и, возможно, не тратили слишком много времени на оценку свежести ингредиентов, которая не влияет на их работу.

Руководство организации может осуществлять контроль, основываясь на информации о качестве каждого из процессов. В большинстве случаев соответствующие показатели эффективности [29] и стандарты уже будут предопределены Соглашениями. Поэтому каждодневный контроль процесса передается Руководителю (менеджеру) Процесса. Владелец процесса будет оценивать работу по по­казателям производительности и их соответствию согласованному стандарту. Без четких показате­лей владельцу процесса будет трудно определить степень контролируемости процесса и реализации запланированных улучшений.

29

Performance indicators.

Часто процессы описывают с помощью процедур и рабочих инструкций.

Процедура – это описание логически связанных видов работ с указанием их исполнителей. Процедура может включать в себя этапы из различных процессов. Процедура определяет, что должно выполняться и кем, и она может меняться в зависимости от организации.

Набор Рабочих инструкций определяет, как следует выполнять виды работ, входящих в состав процедур.

На рис. 2.9 представлена модель процесса, созданная с использованием подхода ITIL. Эта модель является основой процессов ИТ Сервис-менеджмента, описанных в этой книге.

Рис. 2.9. Обобщенная модель процессов ITIL

2.3.2. Процессы и организационные подразделения

Большинство компаний имеют иерархическую структуру. Они состоят из подразделений, объединя­ющих группы сотрудников. Существуют разные принципы формирования подразделений, например, по типу заказчика, продукту, региону или области знания. Как правило, в предоставлении ИТ-услуг (сервисов) участвуют одновременно несколько отделов и затрагиваются несколько областей знаний. Например, если существует ИТ-сервис по предоставлению доступа к программе бухгалтерского уче­та на центральном компьютере, то в это будет вовлечено несколько подразделений. Вычислительный центр должен будет обеспечить доступ к программе и базе данных, служба передачи данных и телекоммуникаций будет обеспечивать связь с вычислительным центром, а подразделение поддержки персональных компьютеров - предоставлять пользователям интерфейс для доступа к программе.

Рис. 2.10. Процессы и организационные подразделения (пример)

В процессах, в которых участвует несколько подразделений, контроль качества услуг осуществляет­ся путем мониторинга определенных аспектов качества, например таких, как доступность, мощ­ность [30] ИТ-средств (пропускная способность), стоимость и стабильность. Затем ИТ-организация со­поставляет результаты мониторинга качества с потребностями заказчика. Структура таких процес­сов гарантирует получение качественной информации о предоставлении услуг, так, чтобы можно было совершенствовать контроль и планирование услуг.

30

Capacity.