К черту «бизнес как всегда»

Идея начинала мне нравиться. Это была действительно хорошая мысль, я видел, как она может сработать, но… Я последний человек в мире, кто стал бы препятствовать реализации хороших идей, однако меня беспокоило: правильно ли мы поступаем? Мы детально обсудили проблему: каково это – взять и выдернуть совсем еще юных людей из родного окружения и поместить в нечто столь экстраординарное и привилегированное, как английская закрытая школа. В конце концов мои сомнения рассеялись, когда я вспомнил о твердости характера и мужестве здешних детей. Южноафриканцы сильны и находчивы. Все, что им нужно для взлета, – это тот шанс, который многие из нас считают причитающимся нам по праву рождения.

К тому времени, как поездка Майка по ЮАР подошла к концу, мы с ним разработали основу для этого предприятия. Он щедро предложил полностью оплатить вступительный взнос на пятерых учеников, добавив двухгодичную оплату за их последующее обучение. Я согласился взять на себя дополнительные расходы, такие как авиабилеты для полетов домой на каникулы и обратно в школу. Руководство Стоу согласилось выделять одну стипендию каждый год, так что на плечи Майка ложились стипендии для остальных четырех. Весь проект был запущен менее чем за девять месяцев.

После того как первая группа обустроилась в Стоу, Майк все-таки умудрился затащить меня в мою старую школу. Потом я удивлялся: что мешало мне сделать это раньше? Сразу же после прибытия мне вручили папку. Я с ужасом думал, что в ней содержатся мои школьные оценки, – но нет. Там был довольно длинный анализ-рапорт, где я ничтоже сумняшеся поучал тогдашнего директора Р. К. Дрейсона, как ему следует руководить школой. В этом «наставлении» я писал обо всем: о меню, о стиле наших столовых (заменить формальные длинные столы на столики а-ля кафе), о чем угодно еще. Заканчивался рапорт уверением в том, что мой план позволит сэкономить кучу денег, которые пойдут на реализацию других моих проектов. Это показалось одновременно и забавным, и вполне актуальным – я и сегодня везде и всюду ищу способы сэкономить. Если принять во внимание, что школы – неважно, частные или публичные – представляют собой бизнес-предприятия, становится ясным, что я ни на йоту не изменился. Предпринимателем я был с младых ногтей.

Но одна вещь в папке тронула меня более всего. Это было письмо, написанное моим отцом Тедом – его твердым и элегантным почерком. В начальной школе дела у меня шли не слишком хорошо, и возникали серьезные сомнения в том, что я смогу сдать вступительные экзамены в частную школу. Мне нужен был репетитор, чтобы я мог выйти на нужный уровень. Но мой отец решил отказаться от школы, к которой меня готовили, и вместо этого стал искать такое заведение, где меня могли бы понять и помочь моему росту. Кто-то упомянул Стоу, и отец вместе с мамой отправились туда, чтобы проверить, как дела обстоят там. Они по-настоящему любили меня, а забота о моем будущем была для них главным. Конечно, я обо всем этом знал, и тем не менее письмо отца буквально открыло мне глаза. Вот оно:

30 апреля 1964 года.

Дорогой мистер Дрейсон!

На нас произвело огромное впечатление все, что мы видели и слышали во время нашего недавнего посещения Стоу. Мы полностью согласны с Ричардом – это лучшая школа для него!

Если вы окажете мне любезность и официально гарантируете место в школе (гарантия будет приложена к результатам экзаменов), я сообщу мистеру Миллигэну, что первым и главным нашим выбором становится школа Стоу.

Искренне ваш, Эдвард Дж. Брэнсон

В папке обнаружилось и несколько писем от мистера Дрейсона в поддержку моей идеи основать журнал для школьников. В этих письмах он рекомендовал меня людям, которые могли быть в чем-то полезны. В одном из них он писал:

«Я полагаю, с вами уже связывался Ричард Брэнсон, шестнадцатилетний паренек из Кобэм-Хауса – и будущий редактор журнала! Многие часы провел он над этим проектом и, несомненно, добился успехов в подготовке к будущей его реализации. Я сам беседовал с ним не один час, а также постарался представить его нужным людям. Однако факт остается фактом – я его не раз предупреждал на сей счет: в таком возрасте он вряд ли справится с организацией печатного издания и расходами, связанными с этим».

В другом письме славный мистер Дрейсон писал:

«У меня сейчас сидит шестнадцатилетний мальчик, Ричард Брэнсон – редактор нового общенационального журнала для школьников. Он уже обращался к различным знаменитостям и получил статьи от Джона Ле Карре, Ванессы Редгрейв, полковника Энрикеса, лорда Рассела, Йегуди Менухина, Пола Ферриса, Джули Феликс и других».

Более всего меня поразило в этих старых письмах то, что они выражали ту же самую ключевую мысль, которую я стараюсь донести до будущих предпринимателей: обсуждайте свои планы, работайте над ними вместе с вашим наставником, старайтесь достичь как можно большего в подготовке реализации вашей идеи. Игнорируйте пессимистов, если вы действительно чувствуете, что вам есть что предложить, четко рассчитайте финансовую подоплеку проекта, а дальше просто беритесь и делайте! Я – сделал. Письма, написанные моим тогдашним директором школы, датированы концом 1966 года. А во время рождественских каникул я окончательно решил оставить школу и заняться делом. Я и сейчас дивлюсь своей тогдашней уверенности в себе, хотя именно она вела меня по жизни, именно ею я стараюсь делиться с молодыми предпринимателями, как, собственно, и со всеми, кто спрашивает у меня совета. Месяцем позже, в январе 1967 года, я, старательно подбирая слова, писал прощальное письмо мистеру Дрейсону:

«…Просьба об отчислении может показаться поступком трусливым и непростительным, особенно после всего того, что Стоу и лично вы дали мне. Поверьте, я очень ценю все, что вы сделали для меня, – и бесконечно за это благодарен… Однако если я уйду в конце текущего учебного года, то смогу сделать гораздо больше и для Стоу, и для Великобритании – я в этом уверен».

На последующих страницах я изложил прочие свои доводы и написал:

«Я чувствую, что именно в этой роли смогу наилучшим образом отплатить Стоу за все хорошее, что получил здесь. Предоставив трибуну школьникам, и не только им, мы сможем вдохнуть энтузиазм и новые силы в Британию, начиная с самых юных наших сограждан».

Это не были просто слова. В 1960–1970-е годы во всем мире вершилась революция, и во главе ее стояла молодежь. Весной 1969 года я писал в редакторской колонке журнала Student:

«Мы должны быть толерантны к мнению каждого человека, и не только потому, что его мнение может оказаться верным, но и потому, что в борьбе мыслей и идей такие слова, как “знание” или “мудрость”, обретают смысл. Сколь бы обидными ни были неудачи и поражения в такой борьбе, они бесконечно лучше мертвого молчания людей, лишенных голосов».

Я убежден, что эта мысль справедлива и сегодня. Молодежь требует перемен. Она знает: дальше так продолжаться не может. И молодые люди говорят: «К черту “бизнес как всегда”!» Они хотят мира, они хотят чистой планеты. Они хотят унаследовать Землю, а не пустыню. В молодежи накопилось столько сил и энергии, что, если общество не направит ее в правильное русло, она станет непроизводительной и деструктивной. Именно это мы наблюдали в уличных бунтах в Лондоне в 2011 году. Каждый молодой человек имеет право на реальный шанс начать свою взрослую жизнь. Если же этого шанса нет, то более удачливые и обеспеченные должны задуматься над тем, в чем они могут помочь. Листая старые документы из папки, я поглядывал на юношей и девушек, стоявших на лестнице Стоу, – на улыбающиеся лица пяти южноафриканских стипендиатов Брэнсона, – и я ощущал огромную радость. Это было новое поколение – и в нем я видел будущее.

С Марком Кристоферсом я познакомился, когда он прибыл на один из званых обедов Fast Track 100. Он рассказал мне, что был венчурным капиталистом в Сити, когда ему позвонили два старых друга. Все трое росли в маленьком городке в Корнуолле и страстно увлекались сноубордингом. Вместе со своим отцом Кеном братья Гэвин и Эррон Кокинги с капиталом всего в 2000 фунтов стерлингов основали фирму по выпечке корнуолльских пирожков. Поначалу они даже спали в подвале, чтобы хоть на чем-то сэкономить. Они расширили сеть до пяти магазинов – все оказались прибыльными, что доказывало: их бизнес-концепция была верной. Однако медленное движение наличности и отсутствие внешнего финансирования привели к тому, что им пришлось продать все магазины, кроме одного.