Как дети добиваются успеха
Шрифт:
Второй элемент – это то, что Джефф Нельсон называет «дорожной картой к колледжу». Когда Нельсон в то первое лето планировал свой учебный план, он часто ловил себя на мысли о том, как происходит подобный процесс в New Trier: школьная служба консультирования для колледжа нанимает на работу восемь советников, которые начинают работать над планированием мероприятий, связанных с колледжем, со студентами и их родителями в самом начале второго года обучения.
– Это настоящая машина, – со смешком рассказывал мне Нельсон. – Они расписывают для тебя невероятно отчетливый и структурированный путь от середины старших классов школы вплоть до того дня, когда ты переступаешь порог кампуса. – Нельсон признавал, что не сможет себе позволить трансплантировать всю машину
Поэтому учащиеся OneGoal получают помощь не только в подаче документов в колледж, но также и во всей стратегии поступления: выбирают колледжи, которые соответствуют их способностям, а не ниже их; решают, в какой университет подать документы – поближе к дому или подальше; учатся писать привлекательные вступительные эссе; ищут стипендии. (Однажды утром в классе OneGoal в одной из чикагских школ я наблюдал, как школьный советник проходила по списку все более странных и необычных стипендий. «У нас здесь есть греки?» – спрашивала советник. 35 чернокожих и латиноамериканских лиц уставились на нее с явным скептицизмом. «А есть ли у нас ребята из межрасовых семей?» – с надеждой спрашивала она. «Есть, – невозмутимо отвечал ей один безупречно одетый афроамериканец. – Потомки негров Саутсайда и Вестсайда. Пойдет?»)
Неуспевающие учащиеся средней школы могут сравнительно быстро превратиться в высшей степени успешных студентов колледжа, – но это практически невозможно сделать, если не прибегнуть к помощи высокоэффективного учителя.
– Но все же, – говорил Нельсон, – было очевидно, что этой дорожной карты недостаточно. Мы могли дать своим ученикам очень ясное представление о том, как попасть в колледж, но также нам необходимо было натренировать их на успех, когда они там окажутся. Нам нужно было научить их быть высокоэффективными людьми.
Что касается третьей части этого уравнения, то на Нельсона оказало влияние исследование старших школ, осуществленное научной группой консорциума чикагских школ, и в особенности работа аналитика по имени Мелисса Родерик.
В одной своей работе от 2006 года Родерик идентифицировала как критически важный компонент успеха в колледже «некогнитивные академические навыки», включая «навыки занятий, привычки в работе, тайм-менеджмент, умение искать и находить помощь и социально-академические навыки решения проблем».
Родерик, которая заимствовала термин «некогнитивный» из трудов Джеймса Хекмана, писала, что эти навыки составляют самую суть всевозрастающего несоответствия между американскими старшими школами и американскими колледжами и университетами.
Когда развивалась нынешняя система старших школ, писала она, главной ее целью было подготовить учащихся не для колледжа, а для рабочего места, где в то время «критическое мышление и способности к решению задач ценились не так уж высоко» (это была та самая эпоха, о которой писали Боулз и Гинтис, протестующие против добросовестности экономисты-марксисты). И поэтому традиционные американские старшие школы никогда и не задумывались как то место, где учащиеся научатся глубоко мыслить, или развивать внутреннюю мотивацию, или проявлять настойчивость, сталкиваясь с трудностями, – а ведь все эти навыки необходимы, чтобы успешно продолжать учебу в колледже. В сущности, старшая школа была учебным заведением, где по большей части учащихся вознаграждали просто за то, что они являлись на занятия и не спали на уроках.
Некоторое время, писала Родерик, эта формула работала хорошо. «Учителя средней школы могли брать на себя очень интенсивную рабочую нагрузку и эффективно справляться с ней, потому что ожидали от большинства своих учащихся небольшого количества работы, – рассказывала она. – Ученики могли получить то, что хотели они и их родители, – аттестаты средней школы – при небольших усилиях. Между учителями и учениками существовал своего рода неписаный договор, который гласил: «Примирись с тем, что
в школу нужно ходить, сиди на занятиях и веди себя прилично – и будешь вознагражден».Но потом мир изменился, а американская старшая школа – нет. Когда зарплатная премия, выплачиваемая работникам, имеющим высшее образование, увеличилась, учащиеся старшей школы все чаще стали выражать желание окончить колледж – между 1980-м и 2002 годом процент американских десятиклассников, которые заявляли, что хотят получить по меньшей мере диплом бакалавра, удвоился, составив вместо сорока процентов восемьдесят.
Но большинство этих учащихся не обладали теми самыми неакадемическими навыками – сильными сторонами характера, как назвал их Мартин Селигман, – которые были необходимы для выживания в колледже, а традиционная американская старшая школа не имела механизмов, которые могли бы помочь им приобрести эти навыки.
Именно это и пытался изменить Нельсон, и он полагал, что этот третий элемент стратегии OneGoal является стержнем нарождающегося успеха программы.
Начиная работу, Нельсон понимал, что он не может изменить для своих учеников весь опыт старших классов школы. Но он считал, что этого и не нужно делать. Помогая ученикам развить специфические неакадемические навыки, которые наиболее прямым способом вели к успехам в колледже, он полагал, что может компенсировать – и сравнительно быстро – гигантскую пропасть в академических способностях, которая разделяла среднего выпускника чикагской общественной старшей школы и среднестатистического американского первокурсника колледжа.
Нельсон, используя скорее интуицию, чем исследования, идентифицировал пять навыков, которые назвал лидерскими принципами, и хотел, чтобы учителя OneGoal делали на них упор: это находчивость, устойчивость, целеустремленность, профессионализм и цельность. Сегодня этими словами пропитана вся программа: они даже более вездесущи, чем семь сильных сторон характера, выявленных Селигманом и Питерсоном, в KIPP Infinity.
– Мы знаем, что большинство наших ребят придут в колледж, академически отставая от своих сверстников, – объяснял мне Нельсон как-то утром. – Мы можем помочь им существенно улучшить результаты ACT, но маловероятно, что это позволит им уничтожить разрыв в результатах по этим тестам полностью – просто потому, что они выросли в существующей системе непрерывного образования от детского сада до двенадцатого класса. Но мы также знаем – и говорим об этом своим ученикам, – что для них существует способ обойти это неравенство. И ключ к нему – эти пять лидерских способностей.
5. ACE Tech
В течение четырех десятилетий Роберт-Тейлор-Хоумс нависали над Саутсайдом, будучи крупнейшим из чикагских послевоенных домостроительных проектов: 28-этажные бетонные монолиты простирались почти на две мили вдоль узкой полоски земли между Стейт-стрит и Дэн-Райан-Экспрессвей. Практически сразу после того как строительство этого проекта было закончено, в начале 1960-х годов район начал приходить в упадок, там воцарились насилие и хаос, и в 1970-х и 1980-х годах Роберт-Тейлор-Хоумс считались, по мнению Chicago Housing Authority, «худшими трущобами в Соединенных Штатах».
В 1980 году одно из каждых девяти убийств, происходивших в Чикаго, случалось именно на этих 92 акрах городской застройки. На пике развития этого проекта – точнее сказать, в его худший момент – более 25 000 людей проживали в Роберт-Тейлор-Хоумс. По крайней мере две трети из них составляли дети, подавляющее большинство которых жили с матерями-одиночками на пособие по безработице.
Теперь этих домов больше нет, они были снесены при последней по времени попытке провести в Чикаго урбанистическое обновление, но на их месте не было построено ничего. И когда сегодня едешь по Стейт-стрит, там, где возвышались бетонные башни, царит лишь пугающая, странная пустыня, заросшая травами, сорняками и усыпанная обломками бетона, однообразный пейзаж которой местами нарушают несколько старинных одиноких церквей, которые сумели избежать ударов строительного ядра.