Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения

В своей книге «Три признака унылой работы»[25 - Ленсиони П. Три признака унылой работы: История со смыслом для менеджеров (и их подчиненных). – М.: Альпина Паблишер, 2010.] (The Three Signs of a Miserable Job) Патрик Ленсиони блестяще описывает три причины, заставляющие людей терять удовольствие от работы.

1. Анонимность: им кажется, что руководство их не знает или не проявляет интереса к тому, чем они занимаются.

2. Ненужность: они не понимают, в чем состоит важность их работы.

3. Отсутствие критериев оценки: они не в состоянии самостоятельно оценить приносимую пользу.

Все три описанных Ленсиони признака легко угадывались в отделе автомобильного дизайна. Во-первых, к моменту выхода конечного продукта первоначальный замысел дизайнера претерпевает такие изменения, что его создатель зачастую забывается (анонимность). Во-вторых, продукт выпускается через несколько лет после разработки, вследствие чего дизайнер не всегда видит свой вклад в конечный продукт (непонимание значимости работы). В-третьих, оценка качества их работы исключительно субъективна (отсутствие критериев оценки).

Три знака, предложенных Ленсиони, не только объясняют происходящее в дизайнерском отделе и во многих других компаниях, но и дают идеальное описание жизни в вихре неотложных дел – то, что мы называем «полностью серой неделей». Но можем вас обрадовать: дисциплина № 4 при правильном ее применении излечивает от всех трех болезней.

В команде, которая соблюдает режим собраний по КВЦ, все ее члены не являются анонимными. Наоборот, по меньшей мере раз в неделю они попадают в центр внимания. Здесь и речи нет о ненужности, потому что каждый член команды отчетливо видит, каким образом выполнение обязательств меняет опережающие показатели, способствующие достижению критически важной цели. И уж, вне всякого сомнения, люди не страдают от отсутствия критериев оценки: они пользуются четким и общедоступным табло, которое еженедельно обновляется с учетом показателей их работы.

Максимальный эффект от собраний по КВЦ проявится не сразу. Пройдет три-четыре недели, прежде чем команда установит удобный для себя ритм, который позволит сохранить фокус на КВЦ и избежать разговоров о неотложных делах. Но вскоре собрания будут проходить более продуктивно, а еще через несколько недель станет происходить нечто важное: опережающий показатель начнет менять запаздывающий показатель, и команда ощутит вкус победы.

Иная разновидность отчетности

Наша онлайн-система, используемая для проведения собраний по КВЦ и приведенная на сайте(объяснения вы найдете в разделе «Автоматизация 4ДИ»), вобрала в себя миллионы обязательств от команд со всего мира. Более 75 % этих обязательств были соблюдены несмотря на вихрь неотложных дел. Эти фактические данные свидетельствуют о том, что собрания по КВЦ культивируют ответственность и помогают довести все задачи до логического конца.

Мы же хотим, чтобы вы усвоили вполне конкретную разновидность отчетности, имеющую место на собрании по КВЦ.

Зачастую само слово «отчетность» несет в себе ярко выраженный негативный оттенок. Если ваш руководитель говорит: «Зайдите ко мне через час, вам нужно будет отчитаться», можете быть вполне уверены, эта встреча не сулит вам ничего хорошего.

Но отчетность, порождаемая на собрании по КВЦ, совершенно иного рода: она не организационная, а личная. Вместо ответственности за общий результат, на который вы не в состоянии повлиять, вы несете ответственность за еженедельное обязательство, принятое вами лично, которое в ваших силах сдержать. Раз за разом вы докладываете о своих результатах не только руководителю, но и коллегам. Финальный вопрос, на который вы отвечаете на собрании по КВЦ, звучит так: «Мы сделали то, что пообещали?»

При положительном ответе, когда члены команды видят, как коллеги регулярно исполняют свои обязательства, они проникаются уважением друг к другу. И понимают, что людям, которые работают с ними бок о бок, можно доверять. И как только это происходит, качество работы резко возрастает.

Рассмотрим пример Nomaco, компании, которая выпускает удивительные вещи из цветного пенопласта, от высокотехнологичных изоляционных материалов до игрушек для бассейна.

Один из трех заводов-изготовителей, принадлежащих Nomaco, в Тарборо, Северная Каролина, был хорошим предприятием. Он лидировал по всем фронтам – расходы, прибыльность, безопасность, но сотрудники все равно не могли назвать его отличным заводом: несмотря на значительные улучшения, их продукцию нельзя было назвать прорывной.

На заводе действовала традиционная организационная структура, и несмотря на открытую и дружелюбную атмосферу, сотрудники все еще подчинялись директору завода, который принимал все решения, контролировал, осуществлял надзор и, самое главное, следил за тем, чтобы все сотрудники выполняли предписанные им служебные обязанности.

4ДИ принесли им прорыв, о котором они мечтали. Через полтора года после принятия 4ДИ завод в Тарборо:

• сократил расходы более чем на $1 млн;

• к концу налогового года подошел с 30 %-ной экономией бюджета;

• не зафиксировал ни единого простоя при авариях и лишь один несчастный случай;

• продемонстрировал экономию запланированного на следующий налоговый год бюджета уже в первом квартале.

Говоря о 4ДИ, директор завода резюмировал: «Это просто мощный инструмент, обеспечивающий успех любого проекта, который компания решит реализовать. Будь то “шесть сигм”, “бережливое производство” или самоуправляемые рабочие команды… 4ДИ принесут вам результаты, к которым вы стремитесь».

Секрет такого сдвига крылся в собраниях по КВЦ.

На заводе в Тарборо каждая команда проводит их еженедельно. Все сотрудники сообщают, что полезного они успели сделать, как изменили счет и насколько приблизились к достижению КВЦ. Каждую неделю они выдвигают новые идеи относительно того, как регулярно увеличивать счет на табло. Такие собрания позволяют не отвлекаться от реализации критически важных целей, но, помимо этого, помогают думать сообща, принимать решения сообща, поддерживать коллег и сообща праздновать победы.

В результате на заводе в Тарборо сформировалась культура активно вовлеченных сотрудников, которые несут ответственность за результаты и перед собой, и друг перед другом.

Джулиан Янг, президент Nomaco, в период внедрения 4ДИ так описал пользу от собраний по КВЦ: «Они несут куда больший заряд энергии, нежели традиционные, старомодные производственные совещания. Собрания по КВЦ значительно повысили производительность на всех наших заводах и заметно упростили отчетность».

За многие годы мы видели тысячи собраний по КВЦ, подобных проводимым на заводе в Тарборо, и за это время четко уяснили один момент: необходимость отчитываться перед коллегами на собрании по КВЦ служит гораздо более мощным фактором, влияющим на качество работы, чем необходимость отчитываться перед руководителем. Надо признать, что люди прикладывают массу усилий, чтобы не разочаровать руководство, но просто из кожи вон лезут, чтобы не разочаровать членов своей команды.

Однако для достижения такого уровня вам предстоит усвоить еще один урок. Мы уже говорили: первые три дисциплины открывают игру, но до применения дисциплины № 4 ваша команда остается вне игры. Но теперь мы бы хотели прояснить это утверждение: степень важности, которую вы придаете собраниям по КВЦ, напрямую определяют результаты, выдаваемые вашей командой. В зависимости от вашего постоянства, сосредоточенности и демонстрации собственным примером, как следует исполнять обязательства, вы в представлении команды превратите собрания в игру либо с высокими, либо с низкими ставками.