Как думают великие компании: три правила

Как ей это удавалось? Как может компания-дискаунтер, обслуживающая клиентов из самых бедных категорий населения, более 30 лет обеспечивать исключительно высокую прибыльность, притом что и цены, и издержки у нее были выше, чем у самых опасных ее соперников?

Начнем с конкурентной позиции Family Dollar. Чтобы воспользоваться преимуществами, которые предлагают своим покупателям крупные компании-дискаунтеры, покупателю обычно нужно проехать несколько километров до большого (площадью примерно от 10 000 кв. м) магазина, зачастую находящегося в пригороде, и истратить там значительную сумму. Представим себе гипотетическую, но вполне реалистичную ситуацию: чтобы купить 150 памперсов по 15 центов за упаковку, нужно истратить еще $5 на бензин, так что всего получается $27,50. Иногда это лучше, чем идти три квартала, чтобы купить 15 упаковок по 10 памперсов, по 20 центов каждая, всего $30.

Если покупатель хочет потратить $27,50, он предпочтет потратить их в крупном дискаунтере. Однако когда до зарплаты остается несколько дней (а бывает, что и недель) и с деньгами особенно туго, покупатель считает их по-другому. В подобных обстоятельствах бедняки могут позволить себе только небольшие покупки, обычно из суженного ассортимента товаров, который меняется от недели к неделе. Например, на первой неделе покупаются памперсы, на второй – стиральный порошок, на третьей – зубная паста. В такой ситуации, конечно, лучше дойти до магазина Family Dollar, имеющего площадь около 2000 кв. м и расположенного в центре города, и купить упаковку из 10 памперсов за 20 центов.

Обслуживание клиентов, находящихся в подобных ситуациях, обеспечило Family Dollar конкурентную позицию, определяемую удобством, специфическим ассортиментом и небольшой корзиной – то есть тремя неценовыми параметрами. Анализ финансовой отчетности компании позволил выявить экономические предпосылки для такого выбора. Family Dollar имела большую валовую прибыль, чем у самых серьезных ее конкурентов, но проигрывала им по показателям общих, торговых и административных расходов (АХР/SG&A) и текущей оборачиваемости активов (ТОА/CAT). Конечно, высокую валовую прибыль можно было бы объяснить не высокими ценами, а низкой себестоимостью реализованной продукции (СРП/COGS), но не в данном случае: цены с поправкой на качество у Family Dollar постоянно были более высокими {10} .

10

Описание подробностей может оказаться сложным, и часто оно меняется от товара к товару. В отношении некоторых высококлассных продуктов, которым покупатели неизменно уделяют особое внимание (например, молоку), Family Dollar, чтобы поддерживать высокие, но при этом конкурентоспособные цены, проявляет особую осторожность. В некоторых случаях ситуация такова, как описано выше в основном тексте, просто каждая единица аналогичного товара у Family Dollar несколько дороже. В других случаях может показаться, что единица продукции у Family Dollar дешевле, но оценка «цена/качество» показывает, что сравнительные цены у Family Dollar все равно выше. Предложение продукции худшего качества по более низким абсолютным ценам является, при прочих равных условиях, признаком ценовой конкуренции. Однако благодаря другим составляющим неценовой стоимости (удобное расположение магазинов и меньший размер корзины, причем оба этих фактора увеличивают затраты Family Dollar), эти продукты худшего качества часто все же оказываются приемлемыми даже для тех покупателей, которые предпочитают по возможности делать покупки в других местах.

При этом цены и затраты у Family Dollar были ниже, рост интенсивнее, а оборачиваемость активов лучше, чем у высококлассных ретейлеров, таких как Bergdorf Goodman. Но ведь Family Dollar конкурирует не с Bergdorf Goodman! Природа и обоснованность решений, которые принимала Family Dollar, проясняются именно при сравнении ее с другими ведущими дискаунтерами: она была готова нести большие расходы, необходимые для формирования конкурентной позиции, основанной на неценовых параметрах. Конечно, они ухудшали рентабельность, но компания компенсировала это за счет повышенных цен. Чистый результат – более 30 лет исключительно высокой рентабельности {11} .

11

Анализ данных ведущих дискаунтеров и Family Dollar (а на самом деле – любого ретейлера, предлагающего «исключительную ценность») указывает на все большее сближение обеих моделей. Наш анализ идентифицирует главные тенденции, которые определяли различия между этими двумя концепциями более 30 лет. Эта конвергенция, наблюдаемая в течение последних пяти лет или около того, по-видимому, частично обусловлена успехами ретейлеров, предлагающих «исключительную ценность» и потеснивших традиционные мегамаркеты-дискаунтеры (стимулируя активность подражателей), а частично стремлением тех же ретейлеров к росту за счет проникновения на традиционную делянку дискаунтеров.

Цена единицы продукции и у Family Dollar и у Heartland была выше, чем у конкурентов, и обе компании были меньше «стайеров» в соответствующих тройках. Однако выдающуюся рентабельность может обеспечить и преимущество в доходах, зависящее от числа проданных единиц продукции. Например, Merck опережала Eli Lilly по показателю рентабельности на протяжении почти всего периода с 1966 по 2010 г. (см. главу 5). Но, в отличие от Family Dollar, Merck полагалась на очень высокую оборачиваемость активов (то есть меру эффективности, зависящую от объемов), чем на добрых две трети и объясняется ее успех. Все выглядит так, как будто Merck стремилась получать прибыли за счет снижения издержек, а не за счет высоких цен (у Family Dollar – ровно наоборот!), и нарушала правило «увеличение доходов важнее сокращения расходов».

На самом деле правда скрыта глубже. Заметим, что и Merck, и Eli Lilly в рамках фармацевтической отрасли занимали позиции, обусловленные прежде всего неценовой стоимостью, и конкурировали между собой в области клинической эффективности своих запатентованных препаратов в соответствующих («своих») областях терапии.

В начале 1990-х исключительно высокая рентабельность Merck была связана главным образом с ее более ранним, более успешным и более энергичным включением в процесс глобализации, чем у Eli Lilly: не менее 50 % от тех $10 млрд, которые она получала от продаж своей фармацевтической продукции, приходилось на рынки, находящиеся за пределами США, в то время как Eli Lilly из своих $6 млрд получала с неамериканских рынков лишь 30 %. Из-за структурных различий на рынках, и прежде всего из-за участия местных правительств в финансировании рецептурных лекарств, цены на зарубежных рынках часто оказывались ниже, чем в США, но Merck никогда не прибегала к ценовой конкуренции с предлагаемыми на этих рынках альтернативами. Иными словами, хотя Merck и стремилась получать доход за счет больших объемов, но эти объемы были обусловлены не снижением цен, а высокой неценовой стоимостью.

Торговля на рынках с низкими ценовыми потолками вынуждала Merck мириться с более высокими значениями относительной СРП, и именно поэтому валовая прибыль как фактор обеспечения преимущества не была для Merck главным ориентиром. Однако и издержки реализации на этих рынках с иной структурой были ниже, в то время как фиксированные расходы Merck на НИОКР при этом распределялись по намного более широкой сбытовой базе. Экономия за счет масштабов в производстве лекарств означала, что Merck имела относительно меньшие ключевые активы, что обеспечивало ей более высокую оборачиваемость активов, чем у Eli Lilly.

Кроме того, Merck в большей мере, нежели Eli Lilly, регулировала свои НИОКР и производственную базу с целью диверсификации ассортимента. Судя по некоторым показателям, степень диверсификации у Merck была втрое выше, но при этом базис активов у нее почти не увеличивался, то есть она наращивала объемы таким образом, что это обеспечивало ей преимущество в эффективности использования активов.

Иными словами, выдающаяся рентабельность Merck в этот период определялась не снижением издержек при заданных объемах, а более высокими показателями эффективности, обусловленными увеличением объемов вследствие увеличения спроса, которое, в свою очередь, было обусловлено высокой неценовой стоимостью препаратов Merck {12} . В результате Merck смогла наращивать доходы на протяжении десятилетий, так что в 2010 г. основной фармацевтический бизнес Merck уже более чем вдвое превышал бизнес Eli Lilly, хотя в 1985 г. эта разница составляла всего 8 %.

12

Возникает соблазн рассматривать преимущество компании Merck как обычный случай эффекта масштаба. Но эффект масштаба проявляется в виде снижения себестоимости единицы продукции вследствие увеличения общего объема. В данном случае это не так: похоже, что себестоимость единицы продукции у Merck, если учесть цену единицы продукции, не была ниже, чем у Eli Lilly. А если вспомнить о превосходстве Eli Lilly по валовой прибыли, то получается как раз наоборот. Преимущество Merck становится очевидным только после покомпонентного анализа всех затрат, связанных с производством и продажей лекарственных средств. Подробное обсуждение переменных и постоянных элементов затрат для этого случая представлено в главе 5.

И опять, несмотря на то что конкретные решения, которые принимали наши выдающиеся компании в области грузоперевозок, в дисконтной торговле, фармацевтике и др., были совершенно разными, их объединяло то, что в первую очередь они заботились об увеличении доходов, были готовы делать инвестиции и нести расходы, необходимые для получения этих доходов {13} .

Как и первое правило – «лучше» важнее, чем «дешевле», правило увеличение доходов важнее сокращения расходов заключает в себе некий нетривиальный смысл, поскольку противоположное утверждение тоже может быть истинным: снижение затрат тоже может систематически обеспечивать очень высокую рентабельность. Но на практике мы обнаружили, что в восьми из девяти наших троек выдающаяся рентабельность обеспечивалась именно за счет увеличения доходов, хотя при этом во многих случаях приходилось мириться с повышенными затратами. Из восьми компаний-«чудотворцев», демонстрировавших исключительно высокие показатели, обусловленные увеличением доходов, шесть полагались главным образом на высокие цены, а две (Merck и Wrigley) – на большие объемы, полностью или преимущественно. Эти факты отмечены в нашем анализе полной совокупности выдающихся компаний (см. главу 4), и у нас появились основания сделать вывод, что эта закономерность относится не только к нашей выборке, но отражает характерную особенность, присущую большинству выдающихся компаний.

13

Здесь также нет необходимости идти на компромиссы. Вообще говоря, вполне можно представить себе компанию, имеющую более высокие цены, более высокую прибыль и меньшие затраты, чем у конкурентов. Такие компании и на самом деле существуют: на некоторых рынках бытовой электроники, например, на рынке планшетов, Apple, благодаря своей совершенно особой конкурентной позиции, выделяется и минимальными затратами (объемы производства снижают себестоимость производства, а эффективность продаж позволяет снизить их себестоимость), и максимальными ценами. Мы утверждаем (и намерены подробно обосновать свое утверждение в главе 4), что компании с выдающейся рентабельностью в реальности вынуждены идти на компромиссы, предпочитая увеличение доходов снижению расходов.

Позиции компании в конкурентной борьбе определяются тем, как она создает стоимость. Формула рентабельности компании описывает то, как она отбирает свою долю стоимости. Рентабельность повышается при увеличении доходов, при сокращении расходов и/или при уменьшении активов. Мы обнаружили, что выдающиеся компании обеспечивали себе высокую рентабельность за счет увеличения доходов, даже если при этом им приходилось увеличивать расходы и/или активы.

Зная это, менеджеры, которым приходится принимать серьезные решения, связанные с инвестициями, теперь могут оперировать процентами намного более осмысленно. Менеджеры выдающихся компаний понимают, что неценовую стоимость необходимо наращивать постоянно, и дело это небыстрое. Независимо от отрасли, в большинстве случаев это требует значительных и постоянных вложений в активы и других расходов. Кратковременные усилия по повышению рентабельности за счет урезания расходов очень часто оказываются, как говорится, палкой о двух концах, причем «вредный» конец у нее зачастую гораздо острее. Для достижения выдающихся результатов может потребоваться мужество, позволяющее решиться на увеличение затрат, вплоть до проигрыша в затратах.

Именно так: проигрыша в затратах. Независимо от того, получают выдающиеся компании свои доходы за счет цен или за счет объемов, у всех у них есть тенденция к работе с повышенными затратами, даже тогда, когда, подобно Family Dollar, они ведут конкурентную борьбу на рынках, чутко реагирующих на изменения цен. Готовность к повышенным затратам позволяет выдающимся компаниям формировать, удерживать и использовать конкурентные позиции, определяемые неценовой стоимостью, назначая более высокие цены или оперируя большими объемами.