Как нам стать договоропригодными или Практическое руководство по коллективным действиям

Разве что чудом внутри сообщества случается образоваться микросообществу, которое взваливает на себя этот неблагодарный труд. Помимо рискованности подобных инвестиций, имеет место так называемая проблема безбилетника — мало кто берется за дело, зная, что другим результат достанется задарма (таково систематическое препятствие на пути к общественному благу). В итоге получается замкнутый круг: мы не договариваемся потому, что не утруждаем себя договоренностью о правилах.

Как любят говорить экономисты, есть хорошая новость! Все те правила и санкции за их нарушения, которые прежде было трудно провести в жизнь, и в силу этого на них не было реального «платежеспособного» спроса, все их, хвала IT, стало возможным препоручить электронным программным инструментам. Против каждого, так сказать, лома образовался свой прием — автоматизируемый, а значит, не требующий персональных сверхусилий. Благодаря IT, издержки соблюдения правил могут быть резко снижены. А санкции могут быть приведены в исполнение с куда меньшими затратами, чем прежде, и с куда большей эффективностью — а это равносильно тому, что правила, наконец, могут быть установлены (причем если нужно, то довольно сложные). И когда они заработают, нарушения будут решительно искореняться. В результате чистки от типичных нарушений начнет получаться то, что прежде срывалось.

Резкое сокращение подобных затрат (по-научному называемых транзакционными издержками — согласования, измерения, контроля…) — это вклад софта и электроники в преобразование мира. Дигитальные медиа, торговля без посредников, автоматизированное управление корпорациями — чего из новейших достижений ни коснись, все обязано тому малоприметному факту, что целый ряд операций по фиксации, сбору, обработке и передаче информации стало производить во много раз экономичней. Взять хоть судейство в спорте. От скольких коллизий и передряг уберегает видеозапись и электронная фиксация результата! И в точности так, как отсутствие подобных мер может ставить под вопрос само существование какого-то вида состязания (или бизнес-модели, или индустрии), оно является решающей предпосылкой человеческих практик, основанных на коллективной деятельности.

Надо полагать, ознакомившись с изложенным подходом — со всей этой машинерией правил хорошего поведения в сообществе, с бухгалтерией проступков и наказанием виновных, нормальный человек не проникнется большим энтузиазмом. Такое способны принять на ура разве что создатели АСУ и их клиенты, вкусившие плоды автоматизации. У непосвященных подобные вещи могут вообще отбить охоту кооперации. Однако, дорогие потенциальные участники не образованных пока клубов, иного варианта у вас нет. Понятное дело, что, к примеру, маршировать — оно как-то человечней. И в качестве зажигания — самое то. Однако на стартере далеко не уедешь. Чтобы развивать успех, необходимо озаботиться инструментами взаимодействия. Без них общее дело не то что не продвинется, а выйдет боком.

Для оптимизма укажем на корпоративный сектор, который освоил куда более сложные системы автоматизированного управления и учета и вовсю применяет их. А те, кто не применяют, обнаруживают себя на обочине, безнадежно проигрывая по издержкам и качеству. Понятно, что волонтерская мотивация большей частью не ровня бизнесовой. Но ведь от людей и не требуется так много, как от штатного персонала. Правила работы в коллективе куда менее громоздки.

На языке институциональной экономики (науки о правилах) моя главная мысль состоит в том, что коллектив — заложник правил, а те, в свою очередь, чувствительны к издержкам их придумывания и контроля над их исполнением. Прежде не выходило насаждать правила по причине их высокой трудоемкости в режиме ручного применения. Соответственно, если эти правила являлись критически важными, то без них работа не шла. Было проще отказаться от дела, чем пытаться вести его неподъемными средствами. Однако условия изменились, и было бы обидно пропустить момент, когда открылась возможность пересмотреть тот опыт. Многое из того, что ранее было по этой части запретительно дорогим, теперь может быть препоручено электронике.

В самом общем виде способность действовать в группе определяется балансом трех факторов: 1 — степенью общности интересов и признанием этого участниками, 2 — силой индивидуальных мотивов и 3 — издержками сплочения и взаимодействия. Экономический критерий дееспособного коллектива таков: нужно, чтобы ожидаемая индивидом ценность, приобретаемая в группе, превышала ту, которую он мог бы получить самостоятельно (заметим, необязательно того же рода), как минимум, на величину издержек группового принуждения. Секрет развитой гражданственности в том, что в людях достаточно укоренено чувство значимости общего дела, поэтому они способны, когда надо, попридержать свое корыстолюбие и сделать так, чтобы все остальные его тоже попридержали. У нас этого нет в традиции, напротив, высоки стимулы не следовать правилам, и, как следствие, взвинчены затраты на удержание участников в рамках.

Как говорят в таких случаях экономисты, «барьеры входа» в деятельность запретительно высоки. Аналогичные закономерности известны наукам о природе, и для них введены соответствующие термины — «критический размер», «критическая масса». До тех пор пока критический параметр (по количеству, скорости, энергии или массе) не будет достигнут, процесс перехода в новое состояние не начинается. Теперь представим себе, что у нас в распоряжении много попыток перепрыгнуть барьер, и каждая с некой вероятностью может оказаться успешной. Это означает, что изо всей массы попыток какой-то процент «перескочит». Так вот, про множество самых разных процессов известно, что этот процент успеха находится в сильнейшей зависимости от высоты барьера. Статистические функции распределения, связывающие вероятность успеха с высотой барьера, имеют вид экспоненты. Грубо говоря, это означает, что на каждый пункт снижения барьера приходится многократное усиление отклика. Применительно к процессам не статистическим, а единичным это означает, что резко увеличивается вероятность положительного исхода. Иллюстрируем сказанное детским примером. Представьте, что где-то живут рослые люди, способные преодолеть двухметровый забор. Низкорослые остаются по сю сторону. Но если в силу каких-то причин планка снизится до метра или полуметра, то путь откроется для всех желающих. Ровно это должно произойти с барьерами входа в коллективную деятельность — они падут благодаря автоматизации. Большую часть работы по отслеживанию нарушений и по принуждению возьмет на себя компьютер, и это создаст решающий перевес в пользу коллективного блага. Стоит поразмыслить в этом ключе, и станет ясно, почему на это следует делать ставку.

Процессы автоматизации и сокращения транзакционных издержек целиком и полностью лежат в глобальном цифровом тренде. Их приложение к добровольческим практикам — это на сегодняшний день никоим образом не утопия, не предварительный эскиз на будущее, а совершенно конкретные алгоритмы и программные решения настоящего. Они уже созданы и широко применяются бизнесом в схожих целях либо вот-вот окажутся в финальной стадии разработки. Не составит большого труда адаптировать их для нужд гражданского общества.

Глава 1.5 IT-инструментарий для клубов

Теперь, когда диспозиция обозначена, попытаемся наметить конкретно, в каких именно направлениях следует двигаться. В жизненном цикле сообщества можно выделить три этапа, и для оздоровления каждого из них требуются свои правила.

Первый этап — нужно выявить единомышленников, чтобы понять, стоит ли затевать игру. Есть ли в принципе люди, готовые объединяться в группу? Их нужно «вычислить», найти.

Следующий шаг — это каким-то образом их состыковать: потенциальным участникам нужно вступить в контакт, между ними должна произойти «сшивка». Коллектив должен по факту оформиться, люди должны вступить в клуб. У ряда объединений (не у всех) на этом этапе должен появиться устав.

Третий — обустройство текущей деятельности.

(Для полноты картины следовало бы добавить пункт о фазе свертывания деятельности, но, полагаю, сейчас это не столь актуально.)

На каждом из названных этапов положительные силы подстерегают ловушки и препятствия. Я покажу, какой комплект правил и соответствующих IT-решений может и должен быть предложен во избежание каждой из них.

1.5.1. Сбор потенциальных участников

Начнем с первого шага — с выявления единомышленников. Этим вопросом задается всякий, когда задумывает что-то, чего нельзя осуществить в одиночку. К примеру, некто мечтает передвигаться на велосипеде, но город для этого не приспособлен. Логично начать с того, что узнать, сколько еще людей хочет того же. Потому что в случае, если их, хотя бы в потенциале, много, есть шанс, объединившись, повлиять на власти. А если нет, придется подождать со своей надобностью, потому что с точки зрения общественной справедливости неразумно выделять полосы в интересах непропорционально малой группы пользователей. Или, к примеру, кому-то нужно сколотить команду для футбола во дворе или выбить у муниципалитета преференции, собрать подписи под какой-нибудь петицией, переизбрать правление ТСЖ, изгнать джанкфуд из школы, решить проблемы трафика — все всегда упирается в сбор команды.