Как оказывать влияние. Новый стиль управления

Рис. 1. Сеть влияния

Приведу пример из реальной жизни, демонстрирующий преимущества и риски сети влияния, на основе которого вы можете составить схему собственной сети. Это позволит вам понять, насколько прочное положение вы занимаете и в какой области вам нужно усилить свое влияние. Крис руководил отделом продаж в крупной финансовой фирме и хорошо выполнял свою работу: уровень продаж был высоким даже в период спада на рынке. Несмотря на это, он не чувствовал себя уверенно. Прежде всего, он решил составить схему своей сети влияния (рис. 2).

На самом деле это упрощенная версия его сети влияния. У него было примерно 40 важных связей в компании. Он всегда знал, к кому обратиться, чтобы добиться цели. Хотя у него была очень обширная сеть, она оказалась очень слабой.

Самая серьезная проблема – отношения с непосредственным начальством – генеральным директором. Человек, с которым нужно всегда поддерживать прекрасные доверительные отношения и который к тому же является самым влиятельным для вас, – это ваш босс. У Криса были в лучшем случае неоднозначные отношения с боссом. Редкие периоды спокойствия прерывались бурными спорами, после которых обе стороны дулись друг на друга. Они вели себя, как дети, что часто случается среди руководителей. У Криса также сложились напряженные отношения с директором отдела маркетинга. Они готовы были перегрызть друг другу глотку. Отдел маркетинга всегда обвинял отдел продаж, а отдел продаж – отдел маркетинга в каждой неудаче. Сотрудники отдела продаж обвиняли маркетологов в плохо разработанных и слишком дорогих товарах, доставляемых к тому же с большой задержкой. Маркетинг обвинял отдел продаж в том, что там работает кучка ленивых, некомпетентных нытиков, которые зря получают зарплату. Эти враждебные отношения вынуждали других руководителей принимать чью-либо сторону. Большинство управленцев старались оставаться в стороне: отделы IT, HR и финансов – все на словах, по крайней мере, поддерживали хорошие отношения и с отделом маркетинга, и с отделом продаж. Крис понятия не имел, что они думали на самом деле или что нашептывали генеральному директору.

Рис. 2. Сеть влияния директора по продажам

Самым преданным союзником Криса оказался председатель правления, и это было хорошо, за исключением того, что через год он собирался уходить на пенсию. Власть ускользала из его рук. Крис также считал, что его поддерживают непосредственные подчиненные: это заблуждение присуще всем боссам. Они совершенно не представляют себе, что их сотрудники на самом деле говорят о них. Кроме того, было еще несколько небольших проблем. Сотрудники отдела планирования не оказывали ему абсолютно никакой поддержки. Крис игнорировал их как прислужников маркетинга, полагая, что они не имеют никакой власти. Он не знал, какое влияние они оказывают на генерального директора. Они казались нейтральными, так как не входили в основную структуру власти, поэтому генеральный директор доверял им. Крис серьезно недооценивал их значимость.

План сети влияния помог Крису очнуться. Он увидел, что одного хорошего выполнения своей работы недостаточно. Ему нужно было намного эффективнее управлять отношениями с людьми. Как и многие управленцы, он плохо понимал, как его воспринимают другие люди, а также кто и над кем имеет влияние. Ему нужна была проверка в реальных условиях. Большую часть времени он работал против своей организации, а не вместе с ней. Это объясняло, почему он испытывал такой стресс на работе.

Примерно в это же время Крису предложили интересную работу в другой организации. Смена работодателя может быть очень опасной по двум причинам.

• В новой организации может быть другая культура, с другими правилами выживания и успеха. Новый работодатель и работник часто начинают конфликтовать и в итоге расстаются.

• У нового сотрудника очень слабая сеть влияния: у него нет влиятельных контактов и доверенных лиц, к которым можно было бы обратиться. Он не знает, как добиться целей, за какие рычаги потянуть. В своей старой фирме он был влиятельным человеком, а в новой компании стал чужаком. Очень успешный менеджер вдруг становится неэффективным, потому что не может выполнить задачу и не понимает внутренних правил компании.

Несмотря на это, Крис решил перейти на новое место. Там его ждали более высокая зарплата и меньший стресс, как он надеялся. Он взглянул на свою сеть влияния, когда пришел в новую организацию (рис. 3).

Рис. 3. Сеть влияния директора по продажам в новой организации

На этом рисунке мы видим проблему, с которой сталкиваются все «летуны». Приходится начинать с очень слабой позиции, зная очень мало людей. В данном случае у Криса был влиятельный покровитель в лице генерального директора, но все остальные отнеслись к нему абсолютно нейтрально, потому что практически не знали его. Он забрал с прежней работы свою личную помощницу – хоть какая-то поддержка. В этой ситуации у человека есть одно преимущество: начиная с «чистого листа», можно заново создать свой образ, чтобы казаться окружающим таким, каким хочется. Но нужно как можно быстрее создать себе эту репутацию и сеть влияния.

Создавая сеть влияния, остерегайтесь двух распространенных ошибок.

• Власть: не следует слишком сильно полагаться на одного-двух человек, которые станут вашими покровителями в организации. Это сделает вас зависимыми и слабыми: если покровитель перейдет на другую должность или в другую компанию, вы окажетесь в беде. Кроме того, легко проглядеть людей, которые обладают большей властью, чем предполагает их должность. Если сотрудник не занимает высокий пост, это не значит, что у него нет власти и влияния. Возможно, к этому человеку прислушивается генеральный директор, или он технократ, который может осложнить вам жизнь.

• Доверие: люди высокого мнения о себе и о том, как их воспринимают окружающие. Мы склонны переоценивать то, насколько коллеги доверяют нам. Они кажутся нам вежливыми и профессиональными, но мы не знаем, что они думают на самом деле. Не обращайте внимания на то, что они вам говорят: сосредоточьтесь на том, как они с вами сотрудничают. Они набивают себе цену? Они сразу откликаются на ваши просьбы о помощи или нет? Они когда-нибудь обращаются к вам, чтобы попросить о помощи или самим предложить помощь и совет? Хорошо ли вы знаете их жизнь и интересы?

По всем контактам, необходимым вам в сети влияния, вы должны суметь заполнить предложенный ниже список, который имеет две цели. Во-первых, он позволяет проверить, насколько точно вы оцениваете свои связи: чем меньше вы сможете написать, тем больше вам следует усомниться в эффективности ваших отношений. Во-вторых, он объясняет, что вам нужно сделать для выстраивания отношений с нужными людьми.

Контрольный список влияния

Имя

Злободневные вопросы

Положение/должность

«Красная тряпка»

Рабочий телефон

Когда последний раз общались

Мобильный телефон

Следующие шаги

Стиль работы (см. главу 9)

Этот список вы должны держать в голове. Как вы понимаете, рискованно записывать в блокноте такие подробности. Большинство пунктов списка говорят сами за себя. Несколько моментов требуют дополнительного объяснения.

• Стиль работы. Об этом подробнее в главе 9. Определить рабочий стиль человека, с которым вы взаимодействуете, нужно для того, чтобы приспособиться к нему при необходимости.

• Злободневные вопросы: это приоритеты, возможности и риски, которыми занят человек. Если вы знаете его распорядок дня, то сумеете вписаться в этот план и помочь человеку.

• «Красная тряпка»: это запретные области. Например, неприязнь к некоторым людям, проектам или проблемам. Не надо вступать в бой без необходимости.

• Когда последний раз общались: если вы давно не виделись с человеком, будьте осторожны. Вы, вероятно, плохо представляете себе его нынешние планы и интересы, кроме того, уровень межличностного доверия может быть низким.

Ниже предлагаем пример списка, который Крис составил в отношении генерального директора. В скобках я добавил воп росы, чтобы проверить, насколько этот профиль соответствует действительности.