Как преодолеть кризисы менеджмента

Предположим, что мы имеем дело с традиционным пониманием задач отдела персонала в духе «кадрового делопроизводства». Тогда мы получаем численную кодировку 3241.

Логично предположить, что в области производства наиболее важной считается роль Р. На второе место попадает А, на третье – I, на четвертое – E. Это не означает, что предпринимательская роль для руководителя производственного департамента совсем не важна. Не забывайте, что мы говорим лишь об относительной важности каждой из ролей.

Задача производственного департамента – обеспечить эффективные операции (Р). Разумеется, система должна функционировать гладко (А), люди должны работать как одна команда (I). В производственном департаменте меньше значения придается изменениям и инновациям (E). Это связано с самой технологией производства: для достижения желаемых результатов масса факторов должна находиться под контролем в течение долгого времени. Поэтому люди, связанные с производством, избегают серьезных перемен, которые предполагают болезненный процесс перестройки.

В области инженерных разработок, наоборот, составляющая E является самой важной. Творческие способности инженеров должны быть направлены на результат (Р); новые идеи должны быть одобрены («куплены») производственниками (I); и, наконец, работа должна быть максимально структурирована (А). Аналогичные приоритеты имеют четыре основные роли и в маркетинге.

Многие руководители считают, что для отдела продаж наиболее важна роль Р. Потом идет E, так как продавец должен подходить к проблемам творчески, чтобы принимать оптимальные тактические решения. Следующее место занимает роль А, так как продавец должен понимать и исполнять принятые нормы. Последней по важности стоит I – продавец может быть индивидуалистом, хотя некоторая степень интеграции с клиентами необходима. По этой причине в продажах потребительских товаров роли I и E могут иметь большее значение, чем А.

На рис. 10 показано, каковы предпочтительные стили для каждого из департаментов. (Напомним, что 1 обозначает наиболее важную роль.) Мы должны понимать, что департаменты производства и разработок не работают «бок о бок». Дело в том, что департамент разработок ориентирован на изменения, а производственный отдел стремится к стабильности и порядку. Причина этого различия не только в особенностях личного стиля руководителей, но, прежде всего, в требованиях их приоритетных задач, из чего уже вытекает специфика стиля руководства. В организации, где процесс управления организован правильно, между этими двумя департаментами будет существовать конфликт.

^{Рис. 10. Предпочтительные стили для каждого департамента}

По тем же причинам находятся в конфликте департаменты маркетинга и производства. Маркетинг стремится к переменам и гибкости, в то время как гибкость производства ограничена технологией. Интересы подразделений маркетинга и разработок должны совпадать; сотрудники обоих подразделений, как правило, с одинаковым неодобрением относятся к производственникам. Если же между подразделениями маркетинга и разработок нет согласия долгое время, руководство должно разобраться в причинах и принять меры.

На нашей схеме бухгалтерия оказывается в более серьезном конфликте с департаментами маркетинга и разработок, чем с производственным подразделением и отделом продаж. По стилю бухгалтерия ближе всего к отделу персонала, по крайней мере, если последний работает в стиле «делопроизводства». Если отдел по работе с персоналом становится отделом по работе с человеческими ресурсами и ему требуется информация из бухгалтерии, та вряд ли будет охотно сотрудничать.

К отделу по работе с персоналом, как правило, относятся несколько свысока, пока он выполняет только бумажную работу. Как только это подразделение начинает проявлять инициативу и превращается в источник развития компании (Е), оно тут же становится одним из ключевых в организации. Но если инновации не дадут результата, отношение к отделу снова станет пренебрежи-тельным.

Чтобы показать, насколько важно правильно сочетать стили и задачи, возьмем ту же организацию и поменяем ее менеджеров местами. Менеджер по разработкам сохранит свой стиль, но будет теперь отвечать за производство. Главный бухгалтер начнет руководить разработками; менеджер по персоналу возьмет под контроль продажи; руководитель отдела продаж займется персоналом. Президент возглавит отдел маркетинга, а менеджер по маркетингу будет руководить продажами или производством. В президентском кабинете воцарится стиль продавцов. Можете представить, как будет выглядеть новая организационная схема и что случится с организацией?

Количество и расположение департаментов в организации остаются теми же. Те же люди на руководящих позициях – они лишь сменили функцию. Предположим, что они могут работать в новых для себя областях – бухгалтер отлично разбирается в разработках и т. д. Вопрос: смогут ли эти люди управлять своими новыми подразделениями? Подходит ли личный стиль управления каждого из них к новой должности? Новая организационная схема представлена на рис. 11.

Что мы можем сказать о поведении организации в целом? Президент – производственник, который мало уделяет внимания людям и тому, в каком направлении движется организация. Он много работает и по типу похож на Рабовладельца. Бухгалтерия продолжает эту же тенденцию, так как главный бухгалтер ориентирован на результат и поддержание системы. Отдел по работе с персоналом также ориентирован на краткосрочные результаты. Однако производственный департамент не в состоянии выполнить поставленные перед ним задачи. Он крайне плохо организован и постоянно меняет направление движения. Отдел разработок погибает под давлением А и I. В отделе маркетинга присутствует некое видение будущего, он в целом не ориентирован на результат. Отдел продаж стремится максимально ориентироваться на результат и внедрять новое.

^{Рис. 11. Новая организационная схема}

С помощью рис. 10 и 11 можно описать жизненный путь организации, исходя из поведения ее руководителей. В Институте MDOR такие схемы называются организационными голограммами. Их используют для того, чтобы определить, насколько эффективна организация, где возникают конфликты, есть ли текучесть кадров и в каком подразделении, кто может стать новым президентом и т. п.

На основании рис. 10 и 11 можно утверждать, что Организация X работает более эффективно, чем Организация Y. Это объясняется тем, что сотрудники Х, начиная с президента и дальше вниз по иерархии, соответствуют занимаемой должности. Президент Х – отличный интегратор, работа в компании децентрализована. Дальше анализу необходимо подвергнуть конфликты, текучесть кадров; можно также рассмотреть кандидатов на управленческие позиции в будущем.

Организационная голограмма

Рассмотрим в качестве примера простейшую организационную голограмму. Небольшой компанией (ежегодный оборот около $2 млн) руководят трое равных партнеров.

Во-первых, очевидно, что три партнера с трудом находят общий язык. Президент на полной скорости несется вперед и все время меняет направление движения. Административный вице-президент не может контролировать президента, но пытается контролировать вице-президента по продажам, который, в свою очередь, сконцентрирован на своей работе. У кого раньше всех случился инфаркт? У вице-президента по продажам!