Как преодолеть кризисы менеджмента

Все это не исключает и специализации в ролях. Задача Интегратора – обеспечить климат, способствующий обучению. Член команды, ответственный за внедрение, следит за тем, чтобы каждая встреча приносила определенный результат. Администратор отвечает за то, чтобы у каждого члена команды была вся необходимая ему информация.

Смысл метода Адизеса – организовать управленческий процесс так, как он описан в этой книге. Люди принимают участие в работе над теми проблемами, которые напрямую их касаются или для решения которых они обладают важной информацией. Создавая синергетические команды и POC™, можно решить практически любую задачу. В рамках метода Адизеса структурированный и четкий процесс принятия решений помогает каждому из участников почувствовать ответственность за коллективно принятые решения.

Составляющие метода Адизеса

Около 100 организаций [41] уже применили метод Адизеса. Реализация метода организована в несколько этапов (рис. 20), и разным организациям удалось достичь разных этапов.

Компании, которым удалось пройти более пяти этапов, отмечают, что коммуникации стали легче, проблемы определяются быстрее, текучесть кадров снизилась до минимума, моральный климат улучшился, растут производительность, прибыльность и доля рынка. Люди настроены более позитивно, легче сотрудничают друг с другом; они на самом деле стараются помочь друг другу. В некоторых компаниях метод Адизеса стал использоваться на всех уровнях, вплоть до рабочих.

41

Около 100 – на 1979 год. На 2013-й это уже тысячи. Прим. науч. ред.

^{Рис. 20. Фазы А’С/М}

«Вмешательство с целью создания такой организации, которая способна преобразовать себя…»

1. Синергетическая диагностика.

2. Формирование и обучение синергетических команд.

3. Формирование и фунционирование POC™.

4. Выработка миссии (направления развития) компании.

5. Обучение основам метода сотрудников на всех уровнях организации.

6. Реорганизация структуры РА.

7. Реорганизация информационных потоков в соответствии с реорганизованной структурой РА.

8. Использование синергетических команд для детального планирования в области стратегии маркетинга, производства, финансов, человеческих ресурсов.

9. Распределение ресурсов: деньги, люди, место и время (с помощью синергетических команд).

10. Окончательное формирование POC™ на всех уровнях организации до достижения «полного цикла» PAEI.

11. Разработка системы вознаграждения, которая усиливала бы эффект предыдущих 10 стадий и стимулировала бы их периодическое повторение (целостная синергия).

12. Повторная диагностика, начало нового цикла [42] .

Перемены не происходят безболезненно. Начиная использовать модель Адизеса, организация сталкивается со разнообразными поведенческими проявлениями, являющимися следствиями происходящих организационных изменений.

Позитивное воздействие метода проявляется в том, что, однажды применив метод, организация, как правило, делает его частью процесса управления.

42

В настоящее время базовая последовательность шагов немного изменилась по сравнению с 1979 годом. Прим. науч. ред.

Дольше других метод Адизеса применяла компания CBI из Атланты, пойдя гораздо дальше первых четырех фаз. Самой маленькой компанией, применявшей метод, была Doody Co. (Коламбус, Огайо) с 50 сотрудниками в штате и $2 млн годового оборота. Наиболее глубоко метод был изучен и применен в компании Inspiron (подразделение G. R. Bard, Ранчо Кукамонга, Калифорния). Самые крупные организации в Соединенных Штатах, применившие метод Адизеса, – Northrop Aviation (Лос-Анджелес) и Department of Social Welfare (Лос-Анджелес); у обеих обороты составили около $2 млрд в год.

Метод Адизеса – не просто метод, связанный с коллективным управлением, способствующий активизации чувствительности и организационного сознания. Это хорошо структурированный метод, объясняющий, что, когда, как и кто должен делать в процессе группового принятия управленческих решений.

Цели метода Адизеса

Метод создан для одновременного достижения четырех целей.

1. Решить актуальные организационные и управленческие проблемы компании.

2. Инициировать формирование команды.

3. Обеспечить условия для личностного роста.

4. Обеспечить условия для профессионального роста управленцев.

В процессе применения синергетического метода Адизеса решаются очень многие проблемы, связанные с коммуникациями, моральным климатом, производительностью, организационной структурой, собственно пониманием проблем компании, – словом, все, что находится под контролем управленческой команды и в отношении чего менеджеры могут принимать решения.

Метод отличается от других систем тем, что создан как всеобъемлющий. Синергетическая диагностика (Syndag), первый из 11 этапов, имеет некоторое сходство с японскими методами K. J. и Kobayashi, но идет дальше их обоих [43] . А'С/М предполагает, что команды создаются, чтобы решать конкретные проблемы, параллельно улучшая командную работу. Тут повышается значение организационного развития {67} , в связи с чем метод многое заимствовал из существующих разработок в области динамики малых групп. Научившись определять и решать проблемы, команды формируют EI-структуру организации, сеть команд (это имеет много общего с пересекающейся структурой Лайкерта [44] ). Затем группы знакомятся с основами стратегического менеджмента, теорией выработки внутренних политик, после чего команды формулируют миссию, цели и задачи, которые затем транслируются на всю организацию. В этой части метод несколько схож с управлением по целям. После совместно проведенной диагностики формируются рабочие команды, которые и работают вместе над решением проблем; после утверждения целей определяется организационная структура (на основе работы синергетических команд). Информационные потоки формируются командами в соответствии со структурой, миссией и существующими проблемами. Механизм поощрения отражает структуру, созданную для реализации миссии, и соответствует имеющимся ресурсам.

43

Метод K. J. – первоначально введен японским антропологом Jiro Kawakita как метод классификации археологических объектов, затем перенесен в сферу управленческого анализа, применяется в качестве метода группового анализа в практике системного управления качеством. Прим. ред.

67

Dale E. Zand, «Collateral Organization: A New Chance Strategy», в Organizational Development: Theory, Practice, and Research ed. by French, Bell and Zawacki) (Dallas, Tex.: Business Publications, Inc., 1978).

44

Р. Лайкерт (1903–1981) – американский психолог и исследователь менеджмента, развивал теорию «партисипативного управления», основанную на участии в управлении представителей всех уровней организации; пропагандировал идею установления в организации связующих звеньев, образованных из сотрудников, которые входят в различные рабочие группы, отличающиеся друг от друга в том числе и иерархически. Тем самым вся организация оказывается интегрированной благодаря пересекающейся структуре. Прим. ред.

Проходя через все 11 фаз в установленном порядке, организация может достичь всех четырех целей метода Адизеса одновременно.

Метод А'С/М есть синергетическое и целостное интегрирование разнообразных теорий и практических методов, связанных с организационными изменениями, обеспечивающее сбалансированный рост организации на стадии активного развития и/или обновление организации, находящейся на стадии старения.

Метод обеспечивает сбалансированный рост, так как решения принимаются командами типа PAEI, обладающими полным capi. Решения получаются сбалансированными и реализуемыми на практике. Организации удается избежать культа личности, свойственного традиционным управленческим теориям, и «ловушки основателя».

Метод обеспечивает обновление организации, так как синергетические команды и POC™, образующие структуру EI, обеспечивают достаточный уровень предпринимательской активности в процессе решения актуальных проблем.

Метод обеспечивает отрицательную энтропию, так как стадию постановки диагноза компания проходит ежегодно. Так создается новый источник энергии, который помогает организации перейти к новому состоянию равновесия. Формируется открытая система, потому что организация периодически анализирует, где она находится, чего она стремится достичь, и предпринимает необходимые изменения, чтобы адаптировать структуру, распределение ресурсов и информации и систему поощрений в соответствии с изменившейся миссией и новыми условиями внешней среды.