Как преуспеть в бизнесе, нарушая все правила (Руководство для предпринимателей)
Шрифт:
Вдвоем мы провели всю ночь, выписывая индивидуальные счета-фактуры на все сто наименований по отдельности. Мы проставили даты за последние две недели, чтобы свести покупки за каждый день к минимуму. Она нашла старый, больше не использующийся код поставщика, чтобы приписать его моей компании. И мы указали в счетах, что стойки бесплатные, соответственно увеличив при этом стоимость книг. Мне лично пришлось провести эти документы через все бюрократические инстанции своей компании. Мы преодолели десятки препятствий, чтобы поставить стойки в магазинах. В результате показатель выручки на квадратный фут площади вырос до рекордного уровня, а эту женщину-менеджера переманила к себе более крупная компания.
Стыд и позор, что ей пришлось прибегнуть к таким ухищрениям, пойти на нарушение корпоративной политики, чтобы сделать то, что она считала правильным. Но подобное ежедневно происходит в любой крупной фирме: умные люди вынуждены лгать, пускаться на махинации, обходить и игнорировать идиотские правила.
Бывший журналист, а теперь менеджер Боб Вудворд сказал в интервью журналу «Esquire»: «Вся хорошая работа делается вопреки руководству».
Немногие
В настоящее время я занимаюсь весьма интересным проектом. К нам за помощью обратилась группа крупнейших франчайзеров одной корпорации с оборотом в 8 миллиардов долларов. Причем действовали они без ведома руководства. Объемы продаж у них упали на 20–30 %. Конкуренция ужесточалась буквально каждую минуту. А высшее руководство не предпринимало никаких действий и застыло на месте, как олень, ослепленный светом фар. Франчайзеры хотели, чтобы мы разработали кардинально новый, эффектный и продуктивный план действий. Ради такой цели они предоставили нам конфиденциальную, секретную информацию для внутреннего пользования, которую мы бы ни за что не получили от руководства корпорации. Эти сведения позволили нам разработать отличный план, точно учитывающий все нюансы сложившейся ситуации. После этого франчайзеры уговорили исполнительного директора на встречу с нами. Мы собираемся предложить ему пилотный проект, благодаря которому их прибыли будут состоять совсем из других цифр. Но ничего этого не было бы, если бы не «подпольная» деятельность нескольких взбунтовавшихся здравомыслящих франчайзеров, решившихся пойти наперекор руководству.
Добродетель справедливого и беспристрастного лидера — Нет!!!
В прошлом году в Нешвилле я участвовал в одной программе вместе с Джимми Джонсоном, тренером двукратного чемпиона Суперкубка «Dallas Cowboys», диктором и ресторатором в Майами. В рекордно короткие для НФЛ сроки он вывел «ковбоев» в Суперкубок, из забвения — к триумфу, из тяжелого застоя — к славе и насыщенной спортивной жизни. Тот, кто в состоянии объединить профессиональных спортсменов с завышенными гонорарами, избалованных звезд, смутьянов со сложным характером и бешеным нравом, разочарованных и лишенных уверенности в себе трудоголиков в одну сплоченную команду победителей (я действительно имею в виду КОМАНДУ, потому что под руководством Джонсона «ковбои» функционировали как хорошо смазанный футбольный механизм), кое-что понимает в менеджменте. Миф о беспристрастном, объективном тренере, для которого все спортсмены равны, выражаясь словами Джимми, «полные враки».
Джонсон говорит, что ко всем нужно относиться по-разному. По сути, он утверждает, что необходимо проявлять пристрастие, забыть о справедливости и сосредоточиться на результатах. Теоретики менеджмента сочтут такие высказывания ересью. Боевые лидеры мгновенно признают эти слова редко произносимой вслух правдой.
На деле это выглядит так: Джимми говорит, что у него есть неформальная «шкала». Те, кто всегда вовремя приходит на встречи, тренировки и прочие мероприятия, упорно трудится, постоянно держит себя в отличной форме, изучает видеоматериалы, планы игр и безоговорочно выполняет все требования, получают по этой шкале высокую оценку, скажем 9 или 10. Те, кто периодически опаздывает на собрания, временами ленится, нуждается в подталкивании, не следит за весом, не подчиняется тренеру, имеет выдвигаемым требованиям, получали низкие оценки, скажем 2, 3 или 4. Джимми говорит, что игроки с высокими баллами получают больше поблажек в случаях периодических ошибок или провалов. Например, квотербек второго звена с низкой оценкой пропустил мяч. Когда он подходит к тренеру, тот заявляет: «Ты будешь держать мяч, или мы перестанем держать тебя». Но если мяч пропускает Эммит Смит, Джимми говорит ему: «Забудь то, что только что случилось. Отыграешься». Справедливо? Нет. Правильно? Да. Почему? Потому что Эммит вкалывает больше всех в команде. Он — суперзвезда, но не примадонна. Эммит рано встает и позже всех уходит с площадки. Эммит тренируется и совершенствуется. Эммит ежедневно выдает 110 % результата, когда мяч попадает к нему в руки. Другой же игрок жалуется на изматывающие тренировки и засыпает на собраниях. Промах Эммита — чистая случайность. Промах другого игрока — предсказуемое следствие некачественной и безответственной работы.
Джимми рассказывал аудитории в Нешвилле об одном футболисте с низкими баллами, который постоянно клевал носом на собраниях. Когда он однажды проснулся, то обнаружил, что его вышибли из команды. Но Джимми открыто признает, что, если бы на собрании уснул другой, он бы тихонько подошел к нему, потряс за плечо и прошептал: «Эй, просыпайся». Справедливо? Нет. Результативно?
Еще бы.Честно говоря, я намеренно ограничиваю свой опыт в менеджменте. Предпочитаю НЕ иметь подчиненных или помощников, и на это есть огромное число причин, начиная от сугубо практических (неприятие всех правительственных требований, неразрывно связанных с ролью работодателя) и заканчивая психологическими (мне недостает терпения). Однажды мне пришлось встать во главе испытывающей серьезные трудности компании с 42 сотрудниками. Я тут же наделал кучу дурацких ошибок, начитавшись книг по менеджменту и решив последовать советам их авторов. Но я сумел также многого достичь. Под моим руководством с этой «командой», ранее ужасно непродуктивной, не сплоченной, изуродованной опозданиями и ленью, начали твориться настоящие чудеса. Мы сократили количество бракованной продукции с возмутительных 50 % до 7. Производительность увеличилась вдвое. Нарушения дисциплины были сведены до нуля. Я помог раскрыться нескольким чемпионам из этой команды, но и расстался со многими. Очень многому научился. Я понял, что гораздо лучше делать прямо противоположное тому, что написано в книгах по менеджменту. И я усвоил то, что Джимми Джонсон осознал еще раньше: ты ОБЯЗАН относиться к разным людям по-разному, только тогда вас ждут высокие результаты.
Почему «дискриминированный менеджмент» имеет такие высокие результаты
В своей книге «Из священных коров получаются самые лучшие гамбургеры» Роберт Кригел и Дэвид Брундт отмечают, что «практически невозможно мотивировать людей, когда вашу дорогу преградила священная корова: одинаковое ко всем отношение». По их мнению, такое равенство — это пережиток христианской этики справедливости и профсоюзных правил. Это якори, которые болтаются на шее любого лидера. Но такой подход до сих пор наиболее популярен и широко распространен. Стратегия Джимми Джонсона гораздо эффективнее и — если логически подумать — намного разумнее. Соглашаясь с Джимми Джонсоном, авторы отмечают, что невозможно эффективно работать с суперзвездой так же, как с посредственностью, мотивировать гения так же, как бухгалтера. Это иссушает творчество, душит на корню заинтересованность, радость от работы и внутреннее удовлетворение. Вы плодите лишь безынициативных и бездеятельных трутней.
Один мой давний друг рассказал мне, как его фирму атаковали эксперты по эффективности труда. Крупная корпорация из списка 500 бизнес-лидеров журнала «Fortune» приобрела небольшую производственную компанию. Это была очень хорошая покупка. Сначала руководство наняло высокооплачиваемых консультантов; это должно было послужить прелюдией к более серьезному менеджменту. Эксперты попытались было заняться изучением трудовой деятельности и затрат времени торговых агентов, однако в фирме имелся всего один такой работник, и он был практически неуловим. Иногда он появлялся в семь утра, иногда — в десять. Он читал программу скачек и беспрерывно звонил букмекеру. Практически после каждого телефонного разговора он устраивал перерывы на кофе. Он «тратил» ужасающе много времени на безалаберно организованную систему документов, прогулки по коридорам, обмены шутками с секретаршами и даже иногда спал на работе. Однако, когда на другом конце провода оказывался потенциальный клиент, этот разгильдяй превращался в «безжалостного убийцу». Он редко ошибался. Поэтому в конце месяца при подведении итогов выяснялось, что он продавал в три-четыре раза больше остальных. В месяц он приносил компании около 50 тысяч чистой прибыли. Конец истории, думаю, вам понятен?
Консультанты отправились к руководителям в башню из слоновой кости и сообщили им, насколько дезорганизованы и расхлябаны торговые агенты в фирме — особенно ЭТОТ. Они прогнозировали невероятный рост производительности при условии жесткого контроля и железной дисциплины. Поэтому руководящие «шишки» срочно поставили на должность торгового менеджера бывшего военного офицера, в задачу которого входило навести порядок. Он тут же принялся за дело.
Отношение ко всем будет абсолютно одинаковое. Все трудятся с девяти до пяти. Все работают 45 минут на телефоне, потом следует пятнадцатиминутный перерыв. И так далее. В скором времени ведущий торговый агент от них ушел, перейдя к конкуренту, который, по словам Тома Уотсона, был слишком умен, чтобы заставлять диких гусей лететь ровным клином. Через три месяца объем продаж упал на одну треть. В конечном счете руководство избавилось от этой фирмы-обузы, продав ее за треть уплаченной цены. Если бы во главу угла был поставлен здравый смысл, а не авторитетное мнение, корпорация стала бы гораздо богаче.
«Нулевые дефекты», стремление к совершенству, безупречное качество и все такое прочее
А вот еще одно избитое правило менеджмента: идея «нулевой толерантности» к ошибкам. В 1980-х годах многие компании просто с ума посходили от контроля качества, стремления к совершенству и безупречности. В конечном итоге напуганные сотрудники утратили способность проявлять инициативу и боялись сказать хоть одно лишнее слово. В воздухе витало предупреждение: только посмейте хотя бы раз ошибиться.
Если вам когда-либо доводилось наблюдать игру квотербека второго или третьего звена, который предварительно поработал с консервативно настроенным тренером, то вы наверняка с ужасом наблюдали плачевные результаты «безошибочных» планов. Такие тренеры всегда инструктируют спортсменов: «Не испорти нам игру». Другими словами, не рискуй. Никакой инициативы. Никаких ошибок. Бадди Райан два года пытался играть таким образом с «Arizona Cardinals». За два года он превратил и без того слабую команду в откровенно плохую, разрушил ее боевой дух, отпугнул всех фанатов, настроил против себя спортивную общественность. Его подопечные были полностью деморализованы, совершали ошибку за ошибкой и выходили на поле при пустых стадионах. Вот поэтому Райан больше не является главным тренером.