Как управлять персоналом

Умение делать выводы

Делая выводы, нужно основываться на объективных наблюдениях и данных. Не стоит делать этого в самом начале собеседования, так как в этом случае может быть упущена важная информация.

Завершение собеседования

Нельзя завершать собеседование тогда, когда этого захотелось интервьюеру. Сначала нужно предложить кандидату задать интересующие его вопросы или сообщить какую-то дополнительную информацию. Только после этого можно переходить к заключительному этапу собеседования.

Интервьюер должен кратко подытожить все, что было сказано, и изложить дальнейшие события (когда и каким образом можно получить информацию о результатах).

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ

Во-первых, для того чтобы в итоге принять решение, необходимо делать заметки во время или хотя бы сразу после собеседования. Особенно если на вакансию претендует много кандидатов. На основе этих записей и нужно принимать решение.

Во-вторых, надо составить небольшую таблицу, куда будут внесены основные характеристики всех кандидатов. Это позволит сравнить и понять, кто лучше остальных подходит на свободную должность.

Естественно, основным условием выбора является ответ на вопрос, подходит ли кандидат на эту должность. Однако необходимо также учесть, сможет ли он влиться в команду.

4. АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ МЕТОДЫ НАБОРА

Существуют и другие методы набора, которые могут использоваться как в дополнение к собеседованию, так и вместо него. Наиболее распространенные из них это:

• тесты способностей;

• имитационные тесты;

• личностные тесты;

• центры оценки.

ТЕСТЫ СПОСОБНОСТЕЙ

Умственные способности

Имеется огромное количество вариантов таких тестов, многие из них проверены опытом и доказали свою надежность. Однако прохождение некоторых тестов занимает слишком много времени. Поэтому не стоит слишком увлекаться, лучше ограничиться одним-двумя.

Кроме того, тесты должны использоваться только в том случае, если данные способности действительно необходимы тому, кто займет свободную должность.

Физические способности

Есть два основных способа проверить физические способности кандидата. Первый – прохождение медицинской комиссии. При этом важно, чтобы при обследовании учитывались способности, которые понадобятся при выполнении необходимой работы.

ИМИТАЦИОННЫЕ ТЕСТЫ

Этот тест моделирует ситуации, которые могут произойти во время работы. По тому, как кандидат справится с ними, делают вывод о том, как он будет справляться с похожими в рабочей обстановке.

Однако, эти тесты применимы далеко не ко всем специальностям. Обычно их используют при приеме на работу секретарей, операторов по машинописи, а также прочих кандидатов на неуправленческие должности.

ЛИЧНОСТНЫЕ ТЕСТЫ

Эти тесты позволяют выявить различные стороны характера кандидата. Обычно их используют тогда, когда для выполнения работы требуются определенные личностные качества (например, коммуникабельность, ответственность и т. д.).

Кроме того, применение этих тестов позволяет выяснить, как кандидат впишется в новый коллектив.

ЦЕНТРЫ ОЦЕНКИ

Центр оценки – это организация, предоставляющая услуги по отбору специалистов. Сначала формируется группа претендентов из 10—12 человек. В течение одного-двух дней с ними проводятся различные тренинги, тестирования, собеседования. В результате составляется портрет каждого из кандидатов, на основе которых заказчик затем выносит окончательное решение.

На практике этот метод применяется нечасто, обычно только для отбора менеджеров и студентов-стажеров.

5. ВВЕДЕНИЕ В ДОЛЖНОСТЬ

Кандидат прошел все испытания, он принят на работу и в первый раз пришел в новый коллектив. Естественно, что в этом коллективе уже сложились и методы работы, и особенное общение, и ради новичка никто не захочет изменять привычный ход работы. Поэтому задача менеджера – познакомить вновь прибывшего со всеми особенностями работы в организации. Выделяют две основные группы особенностей:

• специальные;

• социальные;

...

По данным исследователей новый сотрудник в первый день узнает только 20 % информации, остальные он по крупицам получает впоследствии, каждый раз при этом попадая в неудобную, некомфортную ситуацию. Задача менеджера при введении сотрудника в должность – максимально изменить это соотношение.

СПЕЦИАЛЬНЫЕ ОСОБЕННОСТИ

Специальные особенности включают в себя все то, что касается выполнения работником его основных обязанностей. Часть их наверняка включена в должностную инструкцию, остальное рассказывает менеджер.

Это предполагает ответы на вопросы кому, когда и каким образом отчитывается сотрудник, с кем из коллег он общается, решая различные вопросы, когда и каким образом происходит выплата заработной платы и т. д.

СОЦИАЛЬНЫЕ ОСОБЕННОСТИ

Социальные особенности включают в себя все особенности общения сотрудников организации или отдела. Это касается, например, того, куда все ходят обедать, сколько денег тратят при этом, какие сленговые слова используют для упрощения работы.

Особенная сложность выяснения социальных особенностей состоит в том, что они воспринимаются другими как нечто само собой разумеющееся.

6. ПЛАНОВОЕ СОЗДАНИЕ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА (ТЕСТИРОВАНИЕ И ВЫЯВЛЕНИЕ ПРЕДПОЧТЕНИЙ)

Персонал каждой организации является в то же время и ее кадровым резервом. Это означает, что на освободившиеся должности можно назначать сотрудников из числа уже работающих.

Преимущества такой политики очевидны – кадровый резерв организации можно постоянно исследовать, он более активен и всегда доступен. Но для этого требуется регулярно проводить следующие мероприятия:

• анализ персонала;

• выявление психологических характеристик сотрудников;

• беседы с персоналом, выявление его предпочтений и интересов;