Как управлять женщинами. Практическое руководство для менеджеров

Эффект спелых плодов – для женщины очень важно понимать, зачем выполняется та или иная задача, каковы ее последствия, в чем смысл задачи и в чем роль собственно женщины. Если женщина знает и понимает смысл задания, она значительно быстрее и качественнее его выполняет. Если бы руководитель сказал, что халаты нужны для того, чтобы списать деньги или для того, чтобы подготовиться к проверке или для других целей. Женщина не только бы закупила халаты, но и проследила, каким образом они упакованы, соответствует ли место их нахождения стандартам и т. п.

ПРИМЕР 29. Н. М., заведующая библиотекой: «У нас в библиотеке существует статистика ежедневная, сколько пришло человек, сколько взяли книг, по каким отраслям знаний, это ежедневная работа. От некоторых этих цифр зависит наша зарплата. Человек, который у меня занимается подсчетом, ее иногда переклинивает, когда у нее не сходятся какие-то цифры. Она может сидеть бесконечно, пока у нее не поднимется давление и не заболит голова. Я говорю: «Иди домой, это не важно, то, что важно уже сделано». Плачет. Приходится успокаивать. В конечном итоги мы, конечно, выравниваем, эту статистику».

ЧТО ДЕЛАТЬ

1. Формулируйте задание в письменном виде. Все, что можно стандартизируйте, передавайте по понятному не только Вам, а сотрудникам шаблону или образцу. Попросите подготовить вопросы, описать детали, которые не ясны, а затем обсуждайте задание устно.

2. Старайтесь не давать заданий в форме приказа – «нужно сделать». Проверяйте, все ли сотрудница поняла, нужна ли ей помощь, задайте уточняющие вопросы «на понимание».

3. При подготовке задания используйте «Цепочку действий Клиента» (И. Л. Викентьев, также см. [1]) в отношении сотрудниц. То есть, мысленно честно (это самое трудное!) пройдите каждый шаг задания так, если бы Вы оказались на месте сотрудницы. В этом случае Вы увидите основные барьеры…

ПРИМЕР 30. В. Б., руководитель отдела: «Мы должны были выехать на неделю во Францию и посетить ряд музеев и выставок. Я зашивалась и с ужасом думала о том, что много времени будет потрачено впустую. К счастью, я ошиблась. Ни минуты простоя! Коллега заранее позаботилась о том, чтобы выяснить часы работы и выходные дни музеев, уточнить, как избежать очередей, составить детализированное расписание на каждый день и выверить все (!) маршруты, взять дополнительные карты и путеводители с собой. Такую предварительную подготовку могла провести только женщина!»

4. Разъясняйте стимул, причину, почему задание необходимо выполнить. «Раскрашивайте» задачу.

ПРИМЕР 31. О. И., руководитель отдела лектория: «Наша задача – не скопировать файлы или сканировать картины, а создать электронную галерею Лектория. Представьте, каждый, кто готовит лекционный курс должен самостоятельно изучить огромное количество литературы: купить книги, отсканировать, переработать. А если у нас будет своя электронная галерея, то каждый сможет отобрать отсканированные рисунки. Сколько времени каждый из нас сэкономит! Наверняка, кто-то из коллег уже какие-то подборки сделал, диски покупал. Поэтому давайте каждый создаст свою папочку на этом компьютере и там по своему курсу выложит рисунки. Вспомните, как Третьяков собирал свою коллекцию, сколько средств и сил он тратил, и мы теперь пользуемся этим наследием. Каждый из нас по-своему меценат. Начинать нужно с себя.

5. Разъясняйте результаты, последствия выполнения или НЕ выполнения задания для отдельного человека, для группы. Дайте эмоциональную оценку выполнению задания, покажите выгоды для сотрудницы и для всего коллектива.

ПРИМЕР 32. С. В., начальник подразделения по связи с корпоративными клиентами: «Если я вижу, что задание «сверху» не выполнимо, но делать его все равно придется, то я обязательно делаю предварительные замечания. Говорю, пожалуйста, не ругайтесь, я понимаю, что у вас перегрузки, когда-нибудь нам это зачтется. Мне тоже не приятно, что на нас сыплются новые задачи, которые к тому же спорны. Но делать нужно. Если рассылаю письменное задание, то пишу sorry за сроки. Если с заданием категорически не согласна, то письменно пишу руководству и прошу дать разъяснения, а потом пересылаю сотрудникам, чтобы они видели – я на их стороне».

6. Четко указывайте, что является в задании главным. Обратите внимание на тот факт, что очень часто сотрудницы считают главным критерий, влияющий на оплату труда (начисление штрафных баллов или премий). А для непосредственного руководителя этот критерий основным не является (к тому же ввести его в качестве показателя результативности не представляется возможным в ближайшее время). В этом случае остаются только разъяснения.

ПРИМЕР 33. Н. К., заместитель генерального директора: «Меня всегда удивляло, почему сдают отчеты не доделанные, не вычитанные. Только со временем понял, оказывается они (сотрудницы – прим. авторов) были уверены, что главное сдать вовремя, поэтому торопились, боялись наказания. Пришлось объяснять, что главное – сделать качественно. Хотя сроки тоже важны. Теперь поощряем тех, кто выполняет без ошибок и в срок, а не штрафуем за сроки».

7. Задавайте критерии правильного и НЕ правильного выполнения задания, критерии оценки выполнения задания.

Е. А., старшая медсестра: «Можно колоть (делать укол – прим. авторов) с хлопком, можно без хлопка. От этого не зависит, хорошо сделан укол или плохо. Важно, чтобы после укола не было шишки и синяка».

8. Уточняйте детали, не опуская «и без того очевидные звенья». Проверяйте, чтобы сотрудница не самоусложнила задание, не прибегала к домыслам, не зацикливалась на мелочах.

ПРИМЕР 34. Рассказывает зам. руководителя по маркетингу: «То, что рабочее место за собой нужно убирать, вроде бы вещь очевидная. Но, во-первых, женщины берегут маникюр от воды и шероховатых поверхностей. Во-вторых, часто в помещениях некомплект тряпок, губок, перчаток. В небольшой компании (12 человек) у сотрудников была привычка – не мыть за собой чашки, а ставить их в раковину. У некоторых сотрудников были собственные чашки, которые «жили» у них на рабочих столах и, даже будучи грязными, никому не мешали. Но некоторые несознательные сотрудники своих чашек не имели и пользовались общественными, пачкая чашку за чашкой, пока не кончится запас чистых чашек. В итоге к концу дня в раковине накапливалась гора грязных чашек. При этом НИКТО!!! не сознавался в содеянном. Разумеется, никто не хотел мыть чужих чашек, поэтому либо это приходилось делать секретарю после указания начальника, либо уборщице, которая приходила через день. Решение стало следующим. Был изготовлен плакат в серьезно-шутливой форме, который гласил, что объявляется конкурс «Свинья офиса». Это звание ежемесячно присуждается тому, кто не моет за собой посуду. И даже если этот человек думает, что о нем никто не знает, то он ошибается (у коллектива были некоторые подозрения). Плакат красовался над раковиной на кухне. Офис бурно обсуждал плакат три дня, и грязные чашки исчезли».

9. Сообщите о возможных трудностях. Праве на ошибку.

ПРИМЕР 35. В. Н. руководитель отдела маркетинга и рекламы: «Я всегда предупреждаю своих сотрудниц: «Обычно с первого раза у всех нормальных людей это не получается. Ничего страшного. Попробуйте еще или подойдите и попросите меня помочь. Это сложное задание, не всякому оно под силу». Тогда они не боятся ошибиться, не чувствуют заранее своей вины там, где ее нет. Меньше волнуются и меньше ошибаются».

10. Приводите примеры из повседневной жизни.

ПРИМЕР 36. Н. С., заместитель генерального директора по АХО

– Вы когда собираетесь в отпуск, чемодан пакуете, наверное, список составляете, чтобы ничего не забыть?

– Да.

– Так и у нас на работе. Вы должны проверить, все ли в порядке – по списку, чтобы ничего не забыть. Забудете сверить время заявки в журнале, слесарь будет своими делами заниматься, а клиент жалобу напишет.

«Если ты скажешь девушке, что она красивее всех на свете, она может тебе не поверить. Но если ты скажешь, что она красивее Зои, Яди, Хеленки и Баси, – она поверит мгновенно».

Я. Ипокорская