Как устроиться на хорошую высокооплачиваемую работу и построить успешную карьеру

• цени достижения и успехи коллег и подчиненных, старайся быть полезным и коммуникабельным, независимым, не будь занудой;

• отвергай оценку деловых качеств по расовым и религиозным признакам, не придавайся утехам, дорожи чувствами и не смотри на них, как на рыночные отношения.

17.4. Стиль управления

Как считает Заместитель генерального директора «Кредитный брокер INTERFINANCE» (ИПОТЕКА * КРЕДИТОВАНИЕ БИЗНЕСА) Шевчук Денис (www.deniskredit.ru), стиль управления подчиненными, является важным элементом в портрете руководителя, который может быть представлен, как – авторитарный, демократический и либеральный. При этом, может исповедоваться принцип управления – единоначалие или коллегиальность, или комбинирование таких принципов в зависимости от обстоятельств. Поэтому, стиль управления Вашего руководителя определить легко, поскольку – это привычная манера его поведения по отношению к своим подчиненным (Шевчук Д.А. Конфликты: избегать или форсировать?: все о конфликтных ситуациях на работе, в бизнесе и личной жизни. – М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2009).

СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ оказывает влияние на состояние кадровой политики в организации, то есть на отношении администрации организации к ее персоналу и характеризуется:

Динамизмом и оперативностью в принятии решений; универсальным подходом специалистов к работе, их полной и личной ответственностью за порученную работу; серьезными требованиями не только к уровню профессиональных знаний, но и к умению работать на конкретном и смежном участках работы; взаимозаменяемостью специалистов; умением принимать решения в рамках предоставленной компетенции; профессионально – творческим мышлением с учетом общих задач организации; стимулированием успешной работы специалиста повышением заработной платы или выплатой существенного материального поощрения в зависимости от конкретных результатов.

Усложненностью структуры управления; бюрократизацией управления, начиная от уровня менеджмента среднего звена. Волокитой и чопорностью в принятии простых решений; доминированием коллективной ответственности над персональной; громоздкой процедурой документооборота внутренних решений по оперативному управлению организацией; узконаправленной специализацией персонала, недопустимостью их участия в смежной работе, блокированием творческих контактов между специалистами, игнорированием вопросов повышения квалификации ведущих специалистов, отсутствием политики кадрового роста; продвижением родственников и доверенных лиц на руководящие должности без соответствующего их профессионального опыта и знаний; эксплуатацией интеллектуального потенциала персонала за счет использования своего должностного положения.

18. ПОРТРЕТ ОРГАНИЗАЦИИ

Портрет организации, как предполагаемого места Вашей работы, или места настоящей работы, можно составить на основе заполнения предлагаемой таблицы, с учетом рекомендаций высказанных в разделе – «выбор работы».

Таблица состоит из четырех вертикальных колонок. Первая, где указываются: название рассматриваемой организации и показатели портрета этой организации. В шапке второй, третьей и четвертой колонок таблицы на разном цветовом фоне записано – есть, нет, не известно, соответственно. Напротив каждого показателя портрета организации Вы щелчком мышки должны проставить только один значок – #, в колонках – «есть» или «нет», или "не известно". В итоге, на цветовой шкале, которая будет отражать результаты всей таблицы – "портрета организации" и находится над таблицей, начнется цветовое заполнение, которое будет отражать цветовое решение на заполнение показателей в таблице. Тем самым, в зависимости от Ваших ответов, в цветовой шкале может быть один цвет (если все известно, или ничего не известно, либо полное отсутствие таких показателей у организации), два цвета (если присутствует информация о показателях, так и, если она отсутствует), три цвета (если помимо известной и отсутствующей информации, есть и неизвестная информация). Цветовое заполнение шкалы осуществляется слева направо цветом – колонки «есть», справа налево цветом – колонки «нет», а цвет колонки "не известно" разместится между ними. Выше находится аналогичная цветовая шкала, куда выводится информация из архива, аналогично предыдущим главам. На шкале разметки, позволяющие контролировать объем разноплановой информации. Сравнение двух цветовых шкал позволяет оценивать наличие информации составляющей портрет организаций и тем самым выбирать приемлемые для Вас условия труда в конкретной организации на фоне других возможных вариантов.

19. КАКОЙ Я РУКОВОДИТЕЛЬ?

Согласно цветовой шкале и таблице Вы можете определить каким являетесь руководителем. Заполняя таблицу на определенные даты произвольно, Вы также сможете представить успешность своего руководства на протяжении определенного времени. В строки таблицы впишите Ваши представления о положительных и отрицательных чертах руководителя (которые присуще Вам). Во второй и четвертой колонках таблицы, щелчком мышки оставьте отметку о том, что этому качеству Вы, как руководитель, соответствуете. После заполнения таблицы, обратите внимание на цветовую шкалу, где заполненным цветом будет показана доля успеха Вашего руководства в управлении. Цветовую шкалу с информацией можете поместить в архив, и если потребуется, затем, достать ее оттуда. Шкала из архива также сможет проявиться перед Вами, что позволит Вам сравнить позиции – на архивную дату и на «сегодня», то есть на дату заполнения новой шкалы.

20. КАКОЙ У МЕНЯ РУКОВОДИТЕЛЬ?

Согласно цветовой шкале и таблице Вы можете определить насколько является успешным Ваш руководитель. Заполняя таблицу на определенные даты отчетных периодов, Вы также сможете представить успешность руководства на протяжении определенного времени. Для заполнения таблицы в колонке цвета щелчком мышки оставьте отметку о том, что этому качеству Ваш руководитель соответствует. После завершения таких действий обратите внимание на цветовую шкалу, где заполненным цветом будет показана доля успеха Вашего руководителя в управлении. Цветовую шкалу с информацией можете поместить в архив, и если потребуется, затем, достать ее оттуда. Шкала из архива также сможет проявиться перед Вами, чтобы Вы смогли сравнить две позиции – на архивную дату и на сегодня (Шевчук Д.А. Мастер продаж. Самоучитель эффективной работы с клиентами. – М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2009).

21. УСТРОЙСТВО НА РАБОТУ

Устройство на работу включает в себя: подготовку информации о профессиональных качествах кандидата (составление резюме или мини-резюме), процедуру трудоустройства с учетом специфики деятельности каждой организации на рынке, собеседование кандидата с кадровой службой работодателя, оценку кандидатом своих должностных обязанностей (при адаптации к ним) в период испытательного срока.

Поступить на работу в организацию, прежде всего, означает – согласиться с принятыми правилами и порядком поведения в этой организации, с ее корпоративной культурой традициями и особенностями ее деятельности на рынке. Это, также означает – согласиться с тем стилем руководства и с той формой власти менеджмента организации, которые там сложились и имеют место быть. В повседневной жизни, на эти факторы, большая часть персонала не обращает внимание, поскольку обычно сосредоточена на условиях работы и, прежде всего, на уровне заработной платы. Но, как показывает практика, все проблемы в организации образуются из – за конфликтов в основе которых – стиль управления менеджмента организацией и подразделениями, порядок и действующие правила.

В этой связи, серьезным фактором при устройстве на работу выступает – специфика деятельности организации на рынке или характер ведения бизнеса. Этот фактор, серьезно влияет на процедуру устройства на работу, поскольку определяет круг тех вопросов, которым подвергается каждый кандидат при поступлении на работу в такую организацию.

Такой круг вопросов может формироваться:

• по профессиональному принципу, то есть с учетом требований, которые работодатель и администрация организации предъявляют к профессиональным качествам специалиста при выполнении той или иной работы;

• по психологическому принципу, то есть с учетом морального состояния специалиста в части его готовности к совместной работе с конкретным коллективом;

• по принципу философии бизнеса, то есть с учетом понимания специалистом исповедуемых направлений, приемов, методов и достигаемых результатов организацией на рынке, с учетом социальной значимости для общества;

• по принципу материального вознаграждения, то есть с учетом требований, предъявляемых администрацией организации при исполнении работы специалистом к его уровню заработной платы, характеру и размеру материального вознаграждения, включая и содержание социального пакета;

• по принципу организационного порядка, то есть с учетом требований, которые администрация организации предъявляет к должностному продвижению, к выполнению должностных обязательств и наличию прав у специалиста в рамках должностного исполнения порученной работы.

Выяснение такого рода вопросов в процессе трудоустройства вполне разумный шаг, который позволяет специалисту еще до момента фактического устройства на работу определить характер кадровой политики в организации, то есть отношение работодателя в лице администрации организации к решению кадровых вопросов ее персонала.

Такое положение заставляет различные организации поступать по – разному, в соответствии с теми возможностями, которыми они располагают в части своего персонала. Поэтому, в одних организациях проводится ограниченный прием специалистов на работу и в обязательном порядке формируется их кадровый резерв. Здесь способствуют должностному продвижению и росту материального вознаграждения специалиста в зависимости от качества выполняемой работы. В таких организациях свой менеджмент растят только из своих специалистов, которые хорошо знают особенности деятельности подразделений организации и обладают реальным практическим опытом и признанием со стороны своих подчиненных. В других организациях предпочитают наоборот, не тратиться на длительный период выращивания своего персонала и менеджмента из его среды, а привлекать сторонних специалистов и менеджеров, которые по своим профессиональным и психологическим качествам вполне подходят для такой организации. Поэтому, для успеха решения такого вопроса, организация создает серьезную и эффективную службу контроля и адаптации персонала, которая в структуре кадровой службы несет прямую ответственность за положительную результативность таких действий. Это позволяет поддерживать высокий темп деятельности организации на рынке, оперативность решаемых персоналом задач, хотя и содержит повышенную вероятность различных рисков, появлению которых противопоставляется серьезная система финансовых санкций персонального воздействия. В третьих организациях, администрация совмещает новые и прежние участки работы своего персонала, в целях увеличения интенсивности труда, экономии серьезных денежных средств по фонду заработной платы организации, в целях достижения оптимального варианта численности персонала в затратном механизме, определяющем себестоимость производимых товаров или услуг. В – четвертых организациях, практикуется прием преимущественно выпускников учебных заведений на вспомогательные и подсобные работы, что позволяет достигать существенной экономии по фонду заработной платы персонала за счет недоплачиваемых денежных средств под предлогом: отсутствия опыта работы, работы в период испытательного срока, изменившихся обстоятельств и финансовых возможностей организации и целого ряда других (Шевчук Д.А. Экономическая журналистика. – М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2008).