Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей

Такой метод облегчает человеку путь к исправлению его ошибки. Такой метод щадит самолюбие человека и дает ему ощущение собственной значительности. Такой метод побуждает к сотрудничеству, а не к протесту.

Обида, вызванная резким приказом, даже если в данной ситуации он совершенно справедлив, может жить в человеке очень долго. Дэн Сантарелли, преподаватель техникума из Пенсильвании, однажды на занятиях нашей группы рассказал историю, произошедшую с его коллегой. Какой-то студент неправильно припарковал машину, перегородив вход в один из магазинов техникума. Этот преподаватель буквально ворвался в класс, возмущенно восклицая:

– Чья машина стоит поперек дороги?

Когда студент, владелец машины, откликнулся, преподаватель закричал:

– Убери машину, убери ее сейчас же, иначе я оберну вокруг нее цепь и утащу отсюда.

Студент был неправ. Нельзя было парковать машину в этом месте. Однако с того дня не только он, но и все его одноклассники делали все, чтобы помешать моему коллеге в работе, и устроили ему «веселую жизнь».

Как по-другому он мог это сделать? Если бы он спокойно выяснил, чья машина стоит возле входа, а затем попросил ее убрать, чтобы дать возможность проехать другим машинам, студент охотно отогнал бы машину в другое место, и ни он сам, ни его одноклассники не были бы возмущены случившимся.

Вопросы не только делают приказания более приятными, они стимулируют изобретательность человека, к которому вы обращаетесь. Люди гораздо легче воспринимают распоряжение, если они внесли свой вклад в принятие решения о необходимости его исполнения.

Ян Мак-Дональд из Йоханнесбурга, Южная Африка, был главным менеджером небольшой фабрики, специализировавшейся на деталях для точных машин. Однажды ему представилась возможность получить очень крупный заказ, однако он был не уверен, что они успеют сделать все к нужной дате. Плановая работа и сжатые сроки поставки не позволяли ему согласиться на этот заказ.

Вместо того чтобы приказом заставить своих людей работать более интенсивно и сдать заказ в срок, он созвал их всех вместе и объяснил ситуацию. Мак-Дональд рассказал, как много значит для компании и для них самих этот заказ. А потом стал задавать вопросы.

– Можем ли мы что-нибудь сделать, чтобы выполнить этот заказ?

– У кого есть какие-нибудь предложения, как с производственной точки зрения осуществить выполнение заказа, чтобы уложиться в сроки?

– Может ли помочь изменение часов работы для персонала?

Работники предложили множество идей и настояли на том, чтобы менеджер взял заказ.

Они подошли к проблеме с настроением «мы сделаем это», и заказ был принят, выполнен и поставлен вовремя.

Преуспевающий руководитель несомненно использует следующий принцип:

Задавайте вопросы, вместо того чтобы приказывать.

Глава 26. Давайте возможность человеку спасти свое лицо

Несколько лет назад компания «Дженерал электрик» столкнулась с деликатной проблемой: с должности начальника конструкторского отдела нужно было снять Чарльза Штейнмеца, который в этой роли никуда не годился. Однако Штейнмец был гением первой величины во всем, что касалось электричества, и в этом качестве, безусловно, интересовал компанию. Он был незаменим – и невероятно обидчив. Поэтому ему была предложена новая должность: инженера-консультанта компании «Дженерал электрик». Фактически это был новый титул для работы, которую он уже выполнял. Во главе же отдела поставили другого человека.

Штейнмец был счастлив.

Довольны были и руководители «Дженерал электрик». Осторожно сманеврировав своей темпераментной «звездой», они сделали это без лишнего шума, позволив ему спасти свой престиж.

Позволили ему спасти престиж! Как это важно, как жизненно важно! Но лишь немногие из нас когда-либо задумываются над этим! Мы грубо попираем чувства других людей, настаивая на своем, выискивая их ошибки. Угрожая, критикуя ребенка или служащего в присутствии посторонних, мы не считаемся с тем, что при этом раним их самолюбие! А ведь несколько минут внимания, два-три уважительных слова, искреннее понимание позиции собеседника могут сделать так много для смягчения удара!

Помните об этом, когда в следующий раз столкнетесь с неприятной необходимостью уволить прислугу или служащего.

А теперь я приведу цитату из письма, присланного мне дипломированным бухгалтером-аудитором высшей квалификации Маршаллом Грейнгером.

Увольнение служащих не доставляет радости. А получить уведомление об увольнении – еще менее веселое дело. Наша деятельность носит преимущественно сезонный характер. Поэтому мы вынуждены освобождать от работы массу служащих, когда необходимость в их услугах отпадает.

Процедура эта никому в нашей компании не доставляет удовольствия, вследствие чего выработалось правило проводить ее как можно быстрее. И обычно это происходит следующим образом:

– Садитесь, мистер Смит. Сезон закончился, и мы, по-видимому, не сможем найти для вас какое-либо другое занятие. Вы, конечно, знаете, что были приняты на службу временно, – и т. д. и т. п.

После такой «беседы» люди уходили разочарованными, с неприятным ощущением, что их «унизили». Большинство из них всю жизнь занимались бухгалтерской работой и не сохраняли особой привязанности к фирме, где к ним отнеслись столь потребительски.

Не так давно я решил внести в процедуру сокращения наших временных служащих немного больше такта и уважения к ним. Тщательно проанализировав работу сотрудника, подлежащего увольнению, я вызывал к себе и говорил ему примерно следующее:

– Мистер Смит, вы очень хорошо поработали (если это соответствовало действительности). В Ньюарке у вас было трудное задание, но вы оказались на высоте положения и вернулись с «развевающимися знаменами». Мы хотим, чтобы вы знали, что фирма гордится вами. Вы – специалист своего дела и достигнете много, где бы вы ни работали. Наша фирма верит в вас и сожалеет о том, что нам приходится расставаться. И нам хотелось бы, чтобы вы об этом помнили!

Эффект? Люди гораздо легче переживают факт увольнения. Они не ощущают себя «униженными». Они знают, что лишь отсутствие работы вынуждает нас на такой шаг. И когда снова возникает необходимость, они приходят к нам с чувством глубокой личной привязанности.

На одном из занятий курсов прозвучали два рассказа, проиллюстрировавшие, с одной стороны, негативные последствия прямого указания на ошибки, а с другой – положительный эффект предоставления возможности сохранить лицо.

Фред Кларк из Харрисбурга, штат Пенсильвания, рассказал о случае, имевшем место в его компании.

На одном из производственных совещаний вице-президент задавал очень острые вопросы относительно производственного процесса одному из наших инспекторов по продукции. Его тон, его голос были агрессивными, он старался как можно ярче показать ошибочность действий инспектора. Не желая быть униженным перед своими сотрудниками, инспектор был уклончив в своих ответах. Это вывело вице-президента из себя. Он принялся бранить инспектора и обвинил его во лжи.