Канбан и «точно вовремя» на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте

3. Улучшение работы – условие успешного совершенствования оборудования. Станки негибки. Если они устанавливаются там, где операции не стандартизированы или их последовательность до конца не продумана, вряд ли это даст положительный эффект. Например, штамповочный станок-автомат устанавливается на участке, где низкий контроль расходования материалов. Обработанные детали смешиваются с заготовками, и пресс-форма или автоматическое устройство выходит из строя. Чтобы не допустить повторения подобной ситуации, рабочим поручают наблюдать за станками-автоматами. Конечно, никакого снижения трудозатрат при этом не происходит.

Вот почему мы в Toyota всегда сначала совершенствуем работу и только потом – оборудование.

Та же логика применима и при проведении автоматизации «с человеческим лицом». Автоматизация, будучи одним из направлений совершенствования оборудования, имеет конечной целью снижение всех затрат. Плохо, когда автоматизация становится самоцелью, проводится без учета достигнутого на конкретном участке улучшения работы.

Недостаточные усилия по рационализации труда могут привести к тому, что дорогостоящий станок-автомат будет производить дефекты, часто ломаться, или использоваться недостаточно эффективно, или же к нему придется приставить специального рабочего. Учтите это, прежде чем приступить к проведению автоматизации.

Афоризмы 'Oно

Улучшить работу – значит найти наилучший способ делать вещи на существующем оборудовании. Это не значит установить новое оборудование. Это значит переосмыслить свои методы работы.

Мышление, ориентированное на людей

Когда работа организована так, что рабочие заняты все 100 % времени такта (рассчитанного на основе требуемого объема производства), то один рабочий может обслуживать несколько станков. В этом случае было бы неправильным считать потерями то, что станки время от времени простаивают. Если существует избыточная мощность, то следует снизить коэффициент использования станков.

Производить сверх требуемого количества означает создавать потери. Поэтому, продумывая компоновку работы и определяя набор стандартных операций, лучше сосредоточиться на человеке, а не на машине. Так вы скорее добьетесь снижения затрат.

Когда говорят о трудозатратах, то нередко подразумевают число занятых. И хотя при расчетах требуемых трудозатрат мы можем получить 0,1 и 0,5 человека, фактически работа потребует выделения одного человека. Поэтому уменьшение загруженности одного человека на 90 % не приведет к снижению затрат. Оно произойдет только в случае реального снижения числа занятых.

Целью снижения трудозатрат всегда должно быть уменьшение числа рабочих. С установкой какого-либо автоматического устройства трудоемкость может сократиться на 90 %. Но если к автомату все равно придется приставить рабочего (обычно для наблюдения за работой станка), то сокращения числа занятых может и не произойти, несмотря на потраченные деньги. Кто-то все равно назовет это сбережением труда. Но мы в Toyota говорим не о сбережении труда, а о «сбережении людей» (содзинка), и только тогда, когда действительно происходит снижение затрат.

От сбережения людей к меньшему числу людей

Когда разразился нефтяной кризис 1973 г., автомобилестроители поняли, что возможности роста их отрасли ограничены. С падением производства автомашин задача сокращения персонала путем автоматизации утратила свою актуальность. Многие считали, что автоматизация означает сохранение фиксированного числа рабочих.

Автоматизация в некоторых случаях означает передачу или транспортировку товаров без участия человека. По этой причине станки-автоматы становились все мощнее и мощнее.

Рабочие превратились в исполнителей вспомогательных операций, не подлежащих автоматизации. Так люди стали сдавать свои позиции автоматам.

Число выпускаемых машин никак не зависело от количества занятых в их производстве. Например, сколько бы машин ни производилось, определенный станок всегда обслуживался тремя рабочими. Вот почему говорили, что автоматизация означает сохранение фиксированного числа рабочих.

Но эта ситуация породила проблемы. Если объем производства автомашин упал, то и число рабочих на заводе должно было сократиться. Вот почему мы стали заботиться и об уменьшении числа рабочих, выполняющих данную работу.

Первый шаг к сокращению потребности в рабочей силе требует от нас переоценки автоматизации как таковой. В ходе этого процесса мы должны покончить с мифом о том, что автоматизация означает фиксированное число рабочих.

Подход «эту операцию можно автоматизировать, поэтому мы ее автоматизируем» никуда не годится. Задайте себе сначала следующий вопрос: «А нет ли у нас иного выхода, кроме автоматизации?» Например, вы сделали все, что могли, для улучшения работы. Для выполнения данной операции требуется 0,2 рабочего, а вы хотите довести эту цифру до нуля. В таком случае автоматизация может быть выходом.

Афоризмы 'Oно

Сбережение людей

У вас есть программа сбережения труда, и вы снизили трудоемкость в расчете на человека вдвое. И все же на самом деле вы ничего не добились.

Только если вы сумеете реально сократить число занятых, вы сможете считать свою программу снижения затрат эффективной. Мы должны заниматься не сбережением труда, а сбережением людей.

Меньше людей

Вы автоматизировали свой завод для того, чтобы высвободить какое-то число людей. Это хорошо, но когда вы вынуждены сократить производство, почему-то не происходит пропорционального сокращения числа занятых.

А все потому, что ваша автоматизация оказалась из разряда тех, что сохраняет фиксированное число рабочих. Пока производство еще растет, нужно постараться отказаться от этой концепции «фиксированного числа рабочих». Поставьте себе задачу создать систему, которая позволит производственной линии гибко выпускать требуемое число автомашин силами требуемого числа рабочих.

Когда вы этого добьетесь, с падением объема производства на 70 % ваша потребность в рабочей силе также уменьшится на 70 %.

Второе, что нужно сделать для уменьшения числа занятых, – это продумать расстановку людей вокруг мощного станка-автомата. Из-за его размеров обслуживающих станок рабочих иногда расставляют на достаточно большом расстоянии друг от друга. Также в большинстве случаев все они выполняют операции, на которые уходит только часть времени такта. Поэтому вы должны приучиться задавать себе вопрос: «Нельзя ли поручить рабочему А ту работу, которую сейчас выполняет рабочий Б? И нельзя ли также передать работу, выполняемую рабочим Б, рабочему В?»