Канбан и «точно вовремя» на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте

empty-line/>

Рис. 46. Использование списка заказов при разработке графика выполнения заказов на детали

Далее компания А разрабатывает на основе MRP и присланных автомобилестроителем таблиц заказа деталей производственный график для собственных заводов. Поскольку компания А специализируется на литье, главное внимание при разработке этого графика уделяется именно этой операции. Так же, как автомобилестроитель информирует компанию А с помощью таблиц поставки деталей, компания А ежедневно ставит в известность своих поставщиков о материалах, необходимых ей для процесса литья.

Если предположить, что план закупок и описанный выше график литья составлены на месяц n, то эти документы будут охватывать период от месяца n – 1 и учитывать данные таблицы поставки, которая поступила от автомобилестроителя после 20-го числа месяца n – 2. Содержащиеся в полученной от автомобилестроителя таблице цифры могут измениться в любую сторону в зависимости от того, какие подтвержденные заказы будут получены в течение самого месяца n; однако с уверенностью можно сказать, что их погрешность составляет не более 20 % (см. рис. 47). У каждого автомобилестроителя свой запас безопасности. В некоторых случаях он составляет 50 %.

Рис. 47. Предварительный производственный график на месяц n и дата его разработки

Производственный график поставщика деталей, основанный на заказах

На основе описанного выше предварительного графика производства компания А составила дневной график литья на энный месяц данного года. Как показано в строке «Ожидаемое производство» рис. 48, в графике предусмотрено, что каждый второй день будет выпускаться партия в 3325 деталей. Данные о подтвержденных заказах на энный месяц поступают от заказчиков после 20-го числа предыдущего месяца (месяца n – 1). Эти данные представлены в виде таблицы поставки деталей, аналогичной приведенной на рис. 43. Если автомобилестроитель готовил эти указания по производству только на основе MRP, то в принципе они будут окончательными. Цифра из MRP показана в строке «Расчетная дата поставки» рис. 48.

Рис. 48. Основанный на подтвержденных заказах план восполнения дефицита, возникшего из-за недостаточного объема производства

В результате на шестой день месяца возникнет дефицит в размере 425 деталей. Поэтому в этот день было намечено произвести 3500 деталей.

В этом случае производственный график для участков литья или сборки спускается по деталям и узлам, которые потребуются на следующей неделе, каждый вторник, а работа должна быть завершена на неделю позднее (см. рис. 49). В компании А планы закупок и графики литья составляются с использованием MRP каждую вторую неделю, а установленное для выполнения время – три дня.

Рис. 49. График литья, составляемый каждый второй вторник

В описанном выше примере мы предположили, что данные о подтвержденных заказах поступают после 20-го числа месяца, предшествующего месяцу n, т. е. месяца (n – 1), но заказчики нередко используют канбан, чтобы размещать окончательно подтвержденные заказы ежедневно. В этих условиях фактическое производство не может превысить число карточек канбан, поскольку оно инициируется исключительно содержащимися на этих карточках указаниями.

Эти карточки поступают сначала на процесс финишной сборки, а затем уже последовательно на все предыдущие процессы. Движение карточек канбан по каждой группе деталей или узлов от участка сборки до процессов литья контролируется мастером. Он регистрирует любые расхождения между объемом производства, который рассчитан на основе MRP, и числом карточек канбан и следит за тем, чтобы процессы литья и сборки не превысили количество, предусмотренное всеми карточками канбан (см. рис. 45).

Компании А было бы удобнее использовать при работе со своими поставщиками карточки канбан, соответствующие заказам клиентов, но ее поставщики не имеют возможности обработать эти карточки, а значит, и сократить время выполнения заказа. Вместо этого компания А посылает своим поставщикам составленные на основе MRP таблицы поставки деталей и описанные выше ведомости заказов. В результате, хотя компания А и может постоянно контролировать запас для своих процессов сборки и литья, на ее складе деталей, полученных от поставщиков, могут образоваться излишки. В связи с этим кому-то может показаться, что система канбан всегда перемещает излишние запасы в конец цепочки поставок, что на самом деле не соответствует действительности.

Предположим, масштабы использования канбан в компании А ограничены. Если бы она попыталась решить эту проблему, навязав эту систему своему поставщику Б, то у последнего неизбежно возникли бы излишние запасы, но компания А не стала действовать подобным образом. Почему? Да потому, что, решив внедрить у себя канбан, она приняла целый ряд мер по сокращению собственного времени цикла выполнения заказа. В результате компания А уменьшила свои запасы во всех процессах, начиная от сборки и заканчивая литьем. Что касается проблемы возможного увеличения запасов на складах поставщиков, то компания А еще до перехода на канбан поняла, что и теоретически, и практически этот переход не заставит поставщиков увеличить свои запасы. Наоборот, компания А использовала MRP, чтобы минимизировать запасы у поставщиков. Поэтому одно только то, что компания А использует канбан, до тех пор пока эта система никому не навязывается и не превышает возможности производственной системы А, вовсе не приводит к перекладыванию бремени содержания крупных запасов на плечи поставщика.

Использование VAN (value-added networks, сетей, добавляющих ценность) для создания частных каналов передачи информации в производственных группах

Мы уже говорили о том, что Toyota и ее дилеры создают онлайновую информационную систему. Toyota и ее производственные подразделения работают над созданием аналогичной системы на уровне производства. Toyota уже использует существующую мощную высокоскоростную цифровую магистральную линию, которая соединяет Токио, Нагою и Тоёду, и планирует активнее использовать аналогичные линии, связывающие, например, Токио с Сендаем и Хоккайдо или Нагою с Осакой, Хиросимой и Кюсю. Применяя самые современные коммуникационные системы, Toyota делает доступными в онлайновом режиме свой головной офис со всеми заводами, а также Nippon Denso, поставщиков деталей и 316 дилерских объединений. Всего эта информационная сеть объединит 3600 компьютеров и охватит примерно 4 тыс. населенных пунктов по всей Японии. В долгосрочной перспективе Toyota планирует также сделать доступными в онлайновом режиме свои зарубежные производственные и сбытовые подразделения, используя спутниковую связь или подводные кабели.

На рис. 50 представлена схема информационной сети, объединяющей Toyota с ее дилерами и поставщиками деталей.

Источник: Nikkei Communications, 22 августа 1985 г.

Рис. 50. Сеть передачи данных компании Toyota

Кроме того, Toyota принадлежит существенная доля в капитале одной компании – конкуренте NTT, которая в настоящее время прокладывает оптоволоконный кабель на срединном участке скоростной дороги Токио – Кобе. Когда VAN группы Toyota вступят в строй, таблицы заказа деталей и схемы последовательности сборки станут передаваться по сети от компьютера к компьютеру.

Транспортировка деталей

Применяемая в Toyota система «точно вовремя» требует, чтобы детали поставлялись так часто, как это необходимо. Первоначально проблему неизбежного роста затрат на транспортировку Toyota намеревалась решить с помощью системы объезда всех поставщиков по кругу для одновременной доставки их продукции. При этой системе несколько компаний-поставщиков, расположенных в одном районе, на протяжении всего цикла поставок по очереди поставляют не только собственные детали, но и детали, забираемые с заводов других поставщиков. Однако на практике согласовать графики поставок разных поставщиков, а также графики поставок разных деталей, производимых одним и тем же поставщиком, оказалось очень трудно, что помешало внедрению этой системы.

В результате Toyota модифицировала систему: теперь транспортная компания получает детали от поставщиков и хранит их на своих складах, пока они не потребуются какому-нибудь заводу Toyota. Эти склады расположены неподалеку от заводов Toyota, так что транспортная компания может быстро доставлять детали, руководствуясь ежечасно получаемыми от Toyota карточками канбан.

Запасы на складах транспортной компании не превышают одно– или двухдневного объема поставок. Транспортная компания, в свою очередь, снабжает карточками канбан поставщиков. Поскольку Toyota выровняла свое производство, детали забираются у разных поставщиков довольно равномерно и промежуточный склад транспортной компании выполняет главным образом роль буфера, позволяющего решить проблемы, которые возникают при транспортировке.