Клиентоцентрированная терапия

12. Кэти: Если женщины собираются для того, чтобы подмести аллею, то, в конце концов, именно женщинам приходится целыми днями сидеть и смотреть на эту аллею. Мужчины работают весь день. Их не так волнует состояние аллеи, как их жен. А надо бы. Матерей будет больше волновать тот факт, что рядом с их домом нет просторной игровой площадки, нежели отцов. Вопросы такого рода вряд ли приходят в голову их мужьям. Мне кажется женщины в этом больше заинтересованы, нежели их мужья, которые ссылаясь, в том числе и на нашу культуру, скажут: "Это женская работа".

Стью: Не будешь ли ты, продолжая в том же духе, утверждать, что интерес к общественной работе в целом является более естественным для женщин?

Кэти: Не более естественным. Я бы сказала, что культура каким-то образом...

Стью: Вот именно, можешь ли ты утверждать, ссылаясь на ситуацию в нашей культуре, что в целом женщины проявляют большую политическую активность и тому подобное?

Лидер: Правильно ли мы поняли, что хотела сказать Кэти? Я не уверен, что понял. Видишь ли ты в данном случае, Кэти, существенную разницу между интересами мужчин и интересами женщин?

Кэти: Если эти вопросы выносятся на групповое обсуждение, то да, я вижу существенную разницу. Может быть, и особенно среди рабочих, жены и матери будут иметь более выраженные интересы в отношении обустройства их квартала.

Лидер: Ты хочешь сказать, что, с точки зрения лидера, это будет более точной диагностикой женских потребностей и что нам нужно очень осторожно поступать при определении женских и мужских потребностей.

Кэти: Я думаю, мы должны поступать очень осторожно.

Сэм: Я бы хотел кое-что упорядочить и спросил бы, не слишком ли мы ударились в социологию, так настаивая на диагностике потребностей. Мне кажется, что мы должны рассматривать все с точки зрения нашей основной профессии Я бы все это отбросил...

Кэти: Ты прав.

Сэм: Я был бы рад оказаться не прав, но меня волнует, в силах ли мы сами решить эту проблему. У нас нет никаких ресурсов в этой сфере. Мы все пытаемся высказывать личные суждения, которые не очень-то помогают нашим общим изысканиям.

Лидер: Диагностика личностных потребностей не соответствует нашим проблемам, Сэм?

Сэм: Я был почти готов приобщиться к этим личным суждениям. Я все время работаю с такими группами и даже могу рассказать несколько анекдотов, однако мне не кажется, что это было бы уместным.

Стью: Мне кажется, мы здесь анализируем, решаем вопрос о функциях группового лидерства. Если принимается один взгляд на лидерство, — точка зрения управления общиной, или точка зрения социального работника, — тогда лидеру необходимо знать, необходимо уметь проводить диагностику потребностей людей с тем, чтобы функционировать в качестве лидера. Если принимается другая концепция лидерства, тогда мы можем обойтись без всей этой диагностики.

Сэм: Тогда нам необходимо обсуждать эти два аспекта лидерства, но не диагностику.

Лидер: Стью, ты не согласен с тем, что диагностирование потребностей группы и удовлетворение их будет лучшим способом управления...

28. Сэм: Да. Я поспорил бы именно по этому вопросу.

В группе может существовать столько различных "каналов" мысли, сколько существует членов группы. Часто такое положение можно наблюдать на ранних стадиях развития группы, когда каждый член группы имеет собственные "корыстные интересы", когда доклады носят скорее отцентрированный характер, нежели группоцентрированный, когда члены группы действуют в соответствии с собственными потребностями, отбрасывая все то, что происходит вне их самих. Именно на этой стадии очень важной является связующая функция. Можно сказать, что лидер, следя за этой связью, помогает индивидам осознать какие-то элементы общего поля восприятия, которые не воспринимались ранее. Можно сказать, что лидер помогает членам группы расширить границы воспринимаемого ими феноменального поля, таким образом увеличивая шансы того, что вклад каждого отдельного члена группы будет адекватен ситуации.

Постепенно эта функция, как впрочем и другие привносимые в группу группоцентрированным лидером функции, перенимается самими членами группы. Индивиды в группе начинают видеть, каким образом, каждый новый доклад связан с предыдущим. Они начинают спрашивать докладчика, "каким образом то, что ты говоришь, соотносится с тем, о чем говорили другие члены группы", или "означает ли это в таком случае, принимая во внимание сказанное Джеком, что у тебя другая точка| зрения", или "правильно ли я понял из твоих слов, что тебе не нравится то, что делает группа, и то, что ты говоришь, является попыткой предложить новый подход". Когда связующая функция распределена по всей группе, это заметно, в частности, по отсутствию замечаний, указывающих на то, что группа утратила основную нить, таких как "где мы находимся?", "не отвлеклись ли мы?", "я не знаю, подойдет ли это", "может ли ктонибудь вывести нас из затруднения?". Связующая функция ориентирует каждого члена группы на общегрупповой процесс. Можно сказать, что эта функция обеспечивает связное течение дискуссии.

На предыдущих страницах была сделана попытка выделить и определить пять функций, которые группоцентрированный лидер привносит в группу: теплота и эмпатия; внимание к окружающим; понимание смыслов и замыслов; принцип признания (согласия); связь каждого выступления с общим руслом размышлений. Это те функции, которые лидер выполняет более или менее постоянно, до того момента, пока их выполнение не возьмут на себя другие члены группы. Несомненно, существуют и другие полезные функции, которые не были определены и не рассматривались. Несомненно, необходимы дальнейшие исследования в этом направлении. Здесь приведены те функции, которые оказались эффективными для создания предпосылок, при которых некоторым группам удалось помочь создать условия, необходимые для их скорейшего продвижения в направлении более полного использования их способностей! Теперь же следовало бы проанализировать некоторые проблемы, возникающие при попытках применения группоцен-трированного подхода в реальных ситуациях.

Гру ппо центрированное лидерство. Проблемы применения

Те лидеры, которые пытались применять группоцентрированный подход, вскоре сталкивались с определенными трудностями и проблемами. Мы уделим внимание лишь некоторым, наиболее важным проблемам, которые могут возникать при попытке внедрения этого подхода, а также остановимся на том, как различные лидеры подходили к их разрешению.

Планирование

Совместимо ли осуществление планирования самим лидером с группоцентрированным подходом? Возможно ли, чтобы группоцентрированный лидер, разрабатывая какие-либо планы для своей группы, тем самым не брал на себя какую-то часть ответственности остальных членов группы? Наш собственный опыт показывает, что то, каким образом группа реагирует на планирование, осуществляемое лидером, существенно зависит от тех взаимоотношений, которые существуют между лидером и группой. Группа, в которой существует враждебность по отношению к лидеру, где ему оказывают сопротивление или всецело зависят от его директив и указаний, будет либо бороться против планов лидера, либо безропотно им подчиняться. И в том, и в другом случае предварительное планирование лидера будет ограничивать возможности спонтанного планирования группы.

Группоцентрированный лидер рассматривает такого рода планирование как фактор, который оказывает сдерживающее влияние на возможности обучения членов группы самостоятельному планированию. Однако в том случае, если лидеру группы удалось делегировать функции лидерства группе, когда его больше воспринимают в качестве члена группы, нежели в качестве лидера, его попытки планирования групповой деятельности не будут отличаться от аналогичных попыток любого другого члена группы. В таком случае группа чувствует себя в достаточной безопасности, чтобы согласиться с его предложениями или же отвергнуть их, в зависимости от ценности самих предложений. Его предложения не будут приниматься только лишь потому, что это предложения лидера, и отвергаться они не будут просто в результате реакции на проявление власти со стороны лидера.