Ключевые цифры. Как заработать больше, используя данные, которые у вас уже есть

Как можно увидеть из примера Cisco, идею об использовании существующих данных о ваших клиентах вряд ли можно считать гипотетической. Каждая компания – от Ameritrade до UPS, не говоря уже о массе более мелких компаний, – делала то же самое, что позволяло им резко увеличивать объемы продаж при минимальных затратах. По сути, сейчас происходит безвозвратный слом старого представления о наших клиентах и о наших методах увеличения прибыли.

Однако кое-что из происходящего сегодня предвидел основатель нашего агентства Дэвид Огилви, как-то точно и довольно откровенно заметивший:

У меня практически не осталось сомнений, что агентства и их клиенты зачастую подтасовывают результаты исследований. Порой они пользуются данными лишь для того, чтобы доказать свою правоту. В сущности, они используют исследования в тех же целях, что и пьяница, которому фонарный столб нужен не для освещения, а для поддержки.

Теперь же у нас появилась возможность увидеть все в новом свете.

Быстрый взгляд на предстоящий путь

Я структурировал книгу примерно таким же образом, каким строится работа в большинстве компаний, когда у управляющих и высшего руководства появляется задача понять, как лучше всего использовать имеющиеся данные.

Например, вам необходимо начать с вопроса «Что мы хотим сделать?». (В конце концов, если вы не знаете, куда хотите пойти, то вас устроит любая дорога.)

Перед тем как вы начнете по-новому смотреть на свои данные, вам необходимо знать, где вы находитесь, куда вы хотите пойти и чего хотите добиться. Хотите ли вы больше продавать? Добиться более высокой лояльности со стороны клиентов? Чего в точности вы хотите добиться? Какие вы видите для этого возможности?

Как только вы найдете ответы на все вопросы, то легко поймете, в чем ценность вашей информации.

Чтобы показать, каким образом это может происходить на практике, позвольте познакомить вас с выдуманной Сью Смит, старшим вице-президентом по маркетингу выдуманной компании Planetary Co. Сью обратилась ко мне за помощью, при этом она четко представляла свои задачи: «Операционный директор, мой босс, поставил передо мной ясную цель. Я должна обеспечить рост оборотов компании на четыре процента выше роста ВВП без какого-либо увеличения маркетингового бюджета». Что сказать, цель вполне типичная.

Вот как мы могли бы выстроить дальнейшее обсуждение со Сью.

Димитри. Как только вы поймете свои цели, первый шаг состоит в том, чтобы понять, кому вы собираетесь продавать свои продукты. (Или, как мы скажем во второй главе: «С кем следует говорить?») Не все клиенты одинаковы. Вы хотите нацеливаться на тех, кто ценен для вас более всего. Здесь особую важность приобретают процессы сегментации и различные методы, о которых мы детально поговорим, – это и ранжирование клиентов по величине их пожизненной ценности, и частота покупок, и любой другой критерий (или даже несколько), важный для вас.

Сью. Да, я понимаю. Честно говоря, мы не так много занимались сегментацией. Возможно, я могу назвать вам имена двадцати наших самых ценных клиентов. Но я не думаю, что где-то у нас есть список всех клиентов. Примерно так же обстоят дела и в отношении других подходов.

Димитри. Нет проблем. Вот несколько вопросов, на которые вам нужно ответить, и я гарантирую, что вам помогут данные, которые у вас уже есть.

• Каким образом вы определяете свою целевую аудиторию, то есть на основании чего вы понимаете, кто является вашим наиболее ценным клиентом или на каких потенциальных клиентов следует обращать внимание в первую очередь?

• Собираетесь ли вы смотреть на одни лишь показатели дохода? Планируете ли вы принимать во внимание принадлежащую вам долю кошелька целевого клиента?

• Знаете ли вы, как рассчитать долю кошелька? Если нет, то я могу показать вам, как это делать.

• Знаете ли вы о возможных намерениях ваших лучших клиентов переметнуться к конкурентам? Здесь мы снова используем методы, о которых расскажем чуть позже.

• Знаете ли вы, чему будет равна ценность ваших клиентов, если они останутся с вами на всю жизнь? Мы поможем вам вычислить и этот показатель.

Как только вы определите, с кем хотите говорить, вам потребуется понять, что нужно сказать. (Подробнее об этом – в третьей главе.) В сущности, здесь я затрагиваю тему «обмена ценностями». Возможно, лучшим примером компании, которой это отлично удается, является Amazon.com. Я как потребитель лишь приветствую, когда они отслеживают мое поведение – ведь в результате я получаю от них рекомендации, соответствующие моим потребностям.

Сью. Почему мы никогда не думали об «обмене ценностями»? Что нужно для этого сделать и какие вопросы мы должны себе задать?

Димитри. Вот лишь частичный список.

• Действительно ли вы понимаете, чего ищут ваши клиенты? Если нет, то как вы в настоящее время выстраиваете коммуникацию с ними?

• Доводилось ли вам проводить исследование нужд и предпочтений своей целевой аудитории? Если нет, то каким наилучшим для себя образом мы могли бы использовать методы качественных и количественных исследований для лучшего понимания клиентов?

• Каким образом мы можем воспользоваться данными исследований для создания архетипов потребителей? Например, «заботливой мамы-домохозяйки» или «метросексуала» – чтобы при попытках общения с нынешними и потенциальными клиентами мы всегда представляли живой образ?

• Можем ли мы пойти еще дальше и предсказать, в каких именно продуктах или услугах может быть заинтересован тот или иной потребитель? (Даю подсказку – внимательно изучите его нынешнее покупательское поведение.)

• Каким образом мы можем еще лучше познакомиться с нашими клиентами с помощью интеллектуального анализа текстов и даже научных исследований, связанных с мозгом? Все это позволит сделать наши предложения более уместными и значительно повысить отдачу от капиталовложений в маркетинг.

Не волнуйтесь, если вы не знаете ответов. Мы можем использовать имеющиеся у вас данные и дополнить их данными внешних поставщиков информации.

Сью. Хорошо. К этому моменту я уже буду знать, с какими типами клиентов хочу поговорить и о чем им рассказать. Но как мне найти этих людей?

Димитри. Отличный вопрос. Но и на него у нас есть ответ (мы найдем его в четвертой главе). Как вы знаете, сегодня происходит фундаментальное изменение нашего представления о том, кого признавать потенциально интересными клиентами. Мы привыкли считать, что размещаем рекламу там, где ожидаем встретить большие группы потенциальных клиентов. Мы покупаем рекламное место в газетах, которые они читают (например, The Los Angeles Times), или в сериалах, которые они смотрят (например, «Симпсоны»). Разумеется, не все, с кем мы общаемся, могут считаться потенциальными клиентами, однако подобная «растрата» – неотъемлемый элемент нормального бизнеса.