Комплект книг директора Владимира Моженкова

Но потому он и летит, что ты набрал в свой автобус неправильных людей! Точнее, не ты набрал, а вместо тебя набрали. А если бы это были правильно подобранные люди, расставленные по тем должностям и задачам, которые действительно соответствуют их уму и характеру, они выполняли бы свои задачи на порядок более продуктивно. Они получали бы от работы удовольствие. А когда каждый делает любимую работу, ты меньше времени и ресурсов тратишь на менеджмент. Человек на своем месте – сам себе менеджер.

Ни в коем случае нельзя жалеть времени на то, чтобы набрать правильных людей в свой автобус. Я сам наступил на эти грабли. Когда-то мне казалось, что 15 минут собеседования достаточно, чтобы «расшить» человека. Но проходит три-четыре месяца, и ты его увольняешь. Или он сам увольняется. А ведь за это время в него вложены деньги, время, силы, внимание. А в итоге – огромные потери, и прямые, и косвенные.

Считается, что даже при хорошем HR’е треть сотрудников – «бомбардиры», треть просто справляются со своими обязанностями и еще треть – балласт. Тормозят движение всей команды. Как решить эту проблему? Можно, конечно, постепенно наращивать численность сотрудников первых двух категорий и избавляться от балласта. В конце концов, с точки зрения того же классического менеджмента 10–20 % – нормальная текучка кадров. Но я считаю, что треть лишних пассажиров в моем автобусе – катастрофа. Они не только сами не справляются со своими обязанностями, но и развращают коллектив и тем самым плодят в нем количество себе подобных. И делают это не потому, что глупы или злонамеренны, а лишь по одной причине: они не на своем месте. Их работа ждет этих людей где-то в другой компании. А здесь они оказались лишь потому, что вам было лень потратить несколько минут при найме.

Я собеседую со своими будущими сотрудниками минимум час. А то и полтора. И бывает, что не по одному разу.

А еще я знаю компании, где на ключевые должности люди проходят по четыре-пять собеседований.

Первые 15 минут уходят лишь на то, чтобы успокоить человека. Ведь он приходит к тебе в состоянии стресса, и потому трудно разглядеть его потенциал. Я рассказываю ему о компании, о нашей идеологии, наших задачах и ценностях. О том, куда мы идем и какие ставим перед собой цели. О моих собственных правилах, принципах и стиле управления. Это пригодится и на тот случай, если он в будущем выступит против этих правил. Аргумент «а я не знал!» уже не сработает.

Да, все это он слышал на предыдущих собеседованиях, но я все равно рассказываю. Мне нужно время, чтобы понаблюдать за его реакциями.

С первой секунды общения я прислушиваюсь к интуиции. У меня вдоль стола стоят два стула – подальше и поближе. Я не указываю гостю, куда ему сесть, предлагаю сделать выбор самостоятельно. Если он выбирает дальний стул, значит, человек замкнут, скорее всего, интроверт, возможно, процессник. Если садится ближе – возможно, передо мной человек открытый, активный, заточенный на результат. Отдельный вопрос – как он одет, обут, побрит и вообще насколько подготовлен к сегодняшней встрече. Пришел вовремя или заранее. Малейшая деталь помогает сделать правильный выбор.

Вот конкретный пример. Нам нужен был водитель-экспедитор. Не просто водитель, а еще и экспедитор – человек с повышенной степенью ответственности. Он должен вовремя привезти-отвезти запчасти, все подсчитать, правильно оформить документы. И вот приходит ко мне на собеседование претендент. Водитель как водитель: брюки, рубашка, усы. Приходит второй – примерно такой же, только в джинсах. Потом заходит третий. Опрятный костюмчик, белая рубашечка, галстук, начищенные до блеска туфли. Я искренне удивился: «Скажите, а почему вы сегодня так хорошо оделись? На свадьбу, что ли, едете после нас?» – «Ну как же?! Я ведь пришел в компанию “Ауди Центр Таганка”. Я знаю, что это лучший дилерский центр в России. Думал, именно так должен одеваться водитель в такой компании». Как вы считаете, кого из них я взял на работу?

Потом только выяснилось, что наш новый экспедитор Игорь Цветков раньше работал водителем у Аллы Пугачевой. Уважение к нему выросло, но вовсе не из любви к примадонне, а потому, что человек не стал этим бравировать на собеседовании, хотя мог бы. Он до сих пор работает у нас и все такой же опрятный, пунктуальный и надежный. Сколько я сэкономил денег благодаря тому, что потратил лишний час на собеседование и выбрал человека, который уже столько лет безукоризненно делает свою работу? Попробуйте подсчитать.

Методик отбора сотрудников много, но принципиальных подходов два. Уоррен Баффет [2] , например, придерживается такого правила: бери на работу только тех людей, которые тебе лично приятны. Если можешь провести с этим человеком два года на Марсе – принимай. Он объясняет это так: если ты мне приятен и интересен, всему остальному я тебя научу. Отдавать свою энергию человеку, с которым, ты чувствуешь, у вас общая химия, – естественная потребность активной личности. Так что окружи себя людьми одной крови, и идите вместе к общей цели.

2

Уоррен Баффет – американский предприниматель, крупнейший в мире и один из наиболее известных инвесторов. Прим. ред.

Второй подход звучит иначе: бери профессионалов. Не важно, какое впечатление на тебя лично человек производит. Пусть он косой, кривой, рябой – лишь бы работал. Знает дело, хорошее резюме, правильные рекомендации, безупречная репутация? Этого достаточно, берем!

Российские руководители чаще всего предпочитают второй вариант. Почему? Потому что себя не нужно вкладывать. Взял «человека под ключ» – и можно расслабиться. Резюме красивое, зарплата приемлемая, глаза вроде умные. Что еще нужно? Оформляйте.

Кажется, так проще. Но это иллюзия.

Профессионализм – не универсальное качество, а прикладное. Ваша задача – не просто найти достойного человека, а выбрать достойного человека, наилучшим образом подходящего для конкретной задачи. Мне, например, вовсе не нужен Билл Гейтс на позицию сисадмина. Я не шучу. Вот придет завтра Билл Гейтс и скажет: «Володя, все у меня в этой жизни есть, кроме счастья. Нравится мне твоя компания, ужас как хочу в ней работать, зарплата вообще не интересует. Сколько ты платишь сисадминам? 100 тысяч? Рублей? Согласен!» – «Извини, – скажу я Биллу Гейтсу, – но на эту должность я тебя не возьму даже за 50. Ты же там все разворотишь. Были бы мы айтишной компанией, я бы тебе всю разработку поручил, но мы не айтишники, мы машины продаем. Могу взять пиар-директором, если хочешь».

Во время собеседования ты должен понять, интроверт перед тобой или экстраверт. Оптимист или пессимист. Процессник или результатник? Представляете, что будет, если вы в отдел продаж возьмете процессника? Вместо того чтобы, разогрев клиента, отправить его в кассу, он протянет ему свою визитку и скажет: «Ну, вы пока подумайте, дело все-таки серьезное, взвесьте все за и против. В общем, звоните, если что». А что станет с бухгалтерией, если на должность главного бухгалтера посадить экстраверта? Страшно даже подумать.

Чтобы «расшить» человека, обычно я задаю простые вопросы и уделяю максимум внимания тому, как человек отвечает на них.

– Скажи, каким результатом своих действий ты гордишься?

– А за счет каких качеств ты этого добился?

По ответам, как правило, сразу видно, что человеку можно поручить: целиться, стрелять или снаряды подтаскивать. «В прошлом году я продал 300 машин», – так говорит результатник. Процессник пожмет плечами: «Ну, не знаю. Я просто каждый день честно выполнял свою работу. Меня даже наградили как самого добросовестного сотрудника».