Кому принадлежит власть на потребительских рынках. Отношения розничных сетей и поставщиков в современной России

Перейдём к анализу интенсивности устанавливаемых компаниями социальных связей. Она также различна, и в соответствии с гипотезой Н6.2 слабые связи более распространены, чем сильные. Самой популярной формой является мониторинг действий конкурентов, и 43 % опрошенных ограничиваются именно этой, наиболее слабой формой социальной координации. В то же время 40 % менеджеров идут дальше простых наблюдений за конкурентами и прибегают к более сильным формам социальных связей. Из них 23 % опрошенных устанавливают неформальные или формальные связи, а 12 % доводят эти связи до заключения формальных соглашений, достигая наиболее высокой степени укоренённости совершаемых фирмой действий. Добавим, что в соответствии с гипотезой Н6.2 действительно неформальные связи более распространены, нежели формальные соглашения.

Согласно полученным данным более сильные связи обычно сосуществуют с менее сильными, в то время как обратное предположение чаще всего неверно: 57–77 % наших респондентов, установивших ту или иную форму сильной связи с конкурентами, используют также относительно более слабые связи (все корреляции на высоком уровне значимости, р ‹ 0,001, двусторонний критерий). Это тоже соответствует нашей гипотезе Н6.2, предполагавшей, что при определённых условиях установление слабых связей между участниками рынка выступает в качестве основы для развития более сильных связей между ними (особенно чётко это прослеживается на примере первой формы связей — мониторинга действий конкурентов). Поднимаясь по ступеням — от более слабых к более сильным формам социальных связей, — участники рынка продвигаются от более низкого к более высокому уровню укоренённости совершаемых действий в социальных отношениях, что соответствует концепции конкурентной укоренённости [Trapido 2007].

Далее мы кратко проанализируем каждую из четырёх выделенных форм социальных связей, полагая, что это расширит наше понимание конкуренции, выводя его за пределы упрощённых трактовок, сводящих её к разрозненным противоположно направленным действиям атомизированных участников рынка.

Наблюдение за конкурентами

Итак, мы выяснили, что примерно три четверти менеджеров регулярно собирают информацию о своих конкурентах (в первую очередь, ценовую). Это наблюдение за действиями конкурентов может стимулировать имитацию чужих, более успешных стратегий или, наоборот, провоцировать стратегическую дифференциацию. Но в любом случае оно играет принципиальную роль для позиционирования фирмы по отношению к своим онкурентам на данном рынке. Вот, например, как говорит об этом представитель компании «Лента» С. Афанасьева:

Все сети очень активно занимаются ценовым мониторингом, и у каждой — своя система. Мы мониторим 350 товаров еженедельно, 45 — ежедневно, 1000 товаров ежемесячно. Каждая сеть бьётся за то, чтобы её цена была меньше, чем у конкурентов [Ждакаев 2009].

Какие инструменты используются для организации такого мониторинга? Чтобы прояснить ситуацию, мы включили в анкету несколько дополнительных вопросов о способах сбора деловой информации. Исключив тех, кто затруднились на них ответить (12 % выборки), мы получили сведения от 442 респондентов.

Данные показывают, что более половины опрошенных менеджеров (56 %) получают информацию о своих конкурентах из открытых источников методом кабинетных исследований; 60 % респондентов указали на организацию специальных обследований объектов розничной торговли — проведение ритейлерами мониторинга в магазинах своих прямых конкурентов, а поставщиками — в магазинах, в которые поставляют товары их конкуренты. Из записанных позднее интервью мы узнали, что делается это регулярно, примерно раз в неделю, и касается основных конкурентов и представителей смежных рыночных ниш. Приведём несколько иллюстративных выдержек из этих интервью:

Интервьюер. А действия своих прямых конкурентов внимательно отслеживаете?

Респондент. Раз в неделю. Потому что они тоже не дремлют. Они тоже приходят. И списывают наши цены. Особенно на товары первой необходимости — на соль, сахар (менеджер по закупкам, малая сеть магазинов у дома, Москва, 2008).

Респондент. Я честно скажу, я два раза в неделю посещаю «Перекрёсток», раз в неделю — «Седьмой континент», раз в неделю — «Метро»; в «Ашан» хожу раз в месяц и раз в два-три месяца — в «Глобус».

Интервьюер. А что Вы мониторите?

Респондент. И ассортимент, и цены, и проводимые акции, и выкладку (категорийный менеджер, сеть магазинов у дома, Москва, 2008).

Респондент. Хожу по конкурирующим магазинам. Смотрю, ценовую политику проверяю, и потом у себя корректирую (менеджер по закупкам, малая сеть магазинов у дома, Москва, 2008).

Заметим, что по сравнению с кабинетным сбором информации организация собственных полевых исследований — дело более дорогое и хлопотное. Тем не менее фирмы прибегают к ним, поскольку это позволяет получать более оперативные сведения. К тому же российские менеджеры зачастую не доверяют информации, получаемой из открытых и публичных источников, предпочитая собственные каналы сбора данных [74].

Инструментов тут немного… открытая информация, закупка образцов, наша внутренняя информация (у нас есть ресурсы для получения информации о том, что творится в магазинах). И этого на самом деле достаточно. Есть ещё аналитические обзоры рынка… Хотя, честно говоря, даже по нашей компании бизнес-аналитика ставит меня в тупик (менеджер по работе с торговыми сетями, иностранный производитель, Москва, 2008).

Осталось добавить, что ответы на наши дополнительные вопросы подтвердили, что в целом три четверти участников рынка (75 %) вовлечены в систематический сбор деловой информации о конкурентах, в том числе 40 % практикуют в качестве способов получения данных одновременно кабинетные и полевые исследования (см. рис. 6.4).

Рис. 6.4. Методы получения деловой информации (N = 442)

Обмен деловой информацией с конкурентами

Помимо деперсонализированного сбора информации о конкурентах, многие менеджеры практикуют обмен информацией с другими участниками рынка на личной основе. При этом они особенно заинтересованы именно в информационном обмене с конкурентами.

Именно те организации, которые в наибольшей степени похожи на твою организацию, то есть твои ближайшие конкуренты в соответствии с теорией наложения ниш, и становятся для тебя наилучшим источником релевантной информации [Ingram, Yue 2008: 284].

Для такого обмена существуют два основных канала. Первый — через деловых партнёров (ритейлеры получают информацию от своих поставщиков, а поставщики — от ритейлеров). По нашим данным, этот канал использует без малого половина (45 %) наших респондентов (см. рис. 6.5).

Не надо думать, что в сетях менеджеры — не живые люди, не общаются между собой; конечно, общаются. К тому же проводятся различные мероприятия у производителей (не поставщиков, а производителей), которые объединяют сети. Соответственно люди обмениваются мнениями, и складывается определённое впечатление (категорийный менеджер, сеть магазинов у дома, Москва, 2008).

Второй канал сбора информации предполагает действие через собственных конкурентов. Он не так широк, как первый. Тем не менее более четверти менеджеров (28 %) прибегают к его использованию на неформальной основе. Кроме того, ряд компаний (10 % нашей выборки) организуют сбор деловой информации на основе формальных договоров с конкурентами (см. рис. 6.4). Что же касается неформальных и формальных способов получения информации в совокупности, то к ним прибегает каждый третий участник рынка (32 %), в том числе 5 % менеджеров одновременно используют неформальные и формальные каналы. Заметим, что все же большая часть информации поставляется через неформальные связи, то есть через нормальное человеческое общение, а не вследствие формальных соглашений.