Конфликт: участвовать или создавать...

Позже Константин понял, что упустил момент, и оказал жесткое давление через руководство НК на Дмитрия с целью увольнения последнего. Формальными предпосылками для этого служили нечетко прописанные функции Дмитрия в компании, необходимость выполнения которых ставилась Константином под сомнение с самого начала работы. Однако при объявлении и обосновании Дмитрию решения об увольнении Константин не столько сделал упор на формальную сторону вопроса, сколько позволил себе припомнить старые обиды (что было несложно, учитывая характер личных отношений между ними).

Это дало Дмитрию повод для раскручивания конфликта вокруг своей персоны: он встал в открытую оппозицию, подняв знамя профсоюза, официально объявив несогласие с действиями нового руководства. Часть работников, не уверенных в своем будущем на предприятии в связи с приходом нового генерального директора, были склонны занять сторону Дмитрия и защищать его как «одного из нас». Противостояние персон грозило перерасти в конфликт между руководством и сотрудниками.

Видя ситуацию, юрисконсульт Алла предложила генеральному директору принять участие в процессе увольнения Дмитрия, обеспечив правовую сторону вопроса. Алла взяла на себя роль посредника в переговорах между эмоциональным Константином и решительно настроенным Дмитрием.

В ходе переговоров выяснились следующие позиции сторон.

Дмитрия не устраивает Константин в позиции генерального директора, он готов использовать влияние профсоюза для того, чтобы добиваться своей цели – смещения Константина с должности. Дмитрий готов идти до конца, поскольку отступать ему некуда (учредитель, с которым он был «на короткой ноге», предпочел остаться в стороне, чтобы не ссориться с НК).

Константин считает себя обязанным на примере Дмитрия продемонстрировать свою готовность расставаться с теми, кто «не идет в ногу с руководством», и твердо намерен уволить Дмитрия.

Для увольнения Дмитрия необходимо было нейтрализовать влияние профсоюза. Правовая оценка процесса создания профсоюза показала, что он был создан с нарушением закона. Об этом Дмитрию было сообщено в приватной беседе с Аллой.

В разговоре с Константином важно было нейтрализовать возможные негативные проявления его эмоциональности, которые могли привести к ошибкам (как это уже было). Поэтому Алла вселила в Константина уверенность, что увольнение пройдет безболезненно. При этом она получила гарантии о неприкосновенности остальных «участников профсоюза», а также супруги Дмитрия после его увольнения.

Через неформальные каналы (слухи, замечания в курилке и др.) в коллектив была «вброшена» информация о принятом решении об увольнении Дмитрия, о его добровольном согласии уйти, а также о том, что «профсоюз» не может продолжать работу, так как не соблюдены юридические формальности при его регистрации. Спокойствие генерального директора и его ровный рабочий настрой по отношению к остальным сотрудникам компании продемонстрировали им, что репрессий (увольнений) за поддержку Дмитрия не стоит опасаться. А то, что Константин формально увольнением Дмитрия больше не занимался (не уделял этому вопросу явного внимания, делегировав его юрисконсульту и службе кадров), позволило вывести конфликт в формат стандартной формальной процедуры.

Вопросы по ситуации

1. Каковы изначальные предпосылки конфликта в ситуации перехода компании к новому собственнику?

2. Опишите параметры конфликтной ситуации: что обусловило ее возникновение, каковы инциденты, давшие «старт» открытому противостоянию.

3. Перечислите ошибки, допущенные новым руководителем компании при управлении конфликтной ситуацией.

4. Дайте характеристику каждого действия оппонентов с точки зрения моделей управления взаимодействием в конфликте (силовой, манипулятивной, формальной, деловой, идеологической).

5. Возможно ли разрешение этого конфликта без посредников, если да, то в каких моделях управления и какими средствами?

Ситуация 5.3.10 Невыполненные обещания

Описание ситуации

Участники:

директор отдела продаж: отлично организовал работу отдела; имеет сложный характер; очень подозрителен; амбициозен;

менеджер продаж: подчиняется директору отдела продаж; ведет крупных корпоративных клиентов; успешен в решении задач, которые ставит перед ним руководство;

президент компании.

Директор отдела продаж в приказном порядке забирает самый большой корпоративный контракт и распределяет его между менеджерами, занимающимися индивидуальными продажами. При этом обещает, что заработная плата менеджера корпоративных продаж не изменится. Когда пришло время начисления заработной платы, оказалось, что это обещание не выполнено.

Корпоративный менеджер дважды обращался к директору отдела продаж с просьбой объяснить ситуацию, однако внятных разъяснений не получил – всякий раз разговор откладывался на более позднее время. В результате корпоративный менеджер подал заявление об уходе, что было нежелательным вариантом и для компании, и для самого менеджера.

До этого из компании из-за конфликта с директором отдела продаж уже уволились два менеджера, хотя, повторимся, работу отдела директор организовал отлично.

Раздел 6 Уровень конфликта: внешний организационный

6.1 Схемы

Схема 6.1.1 Как организация провоцирует «внешние» конфликты

1-й вариант

Если ресурсы организации (в первую очередь экономические) ограничены, а структура не оптимизирована, то в силу острой конкуренции неизбежно встает вопрос о перераспределении бюджетов.

Следствием для организации как субъекта рынка может быть:

ограничение объемов выполняемых заказов;

сокращение фонда заработной платы;

задолженности партнерам или налоговым органам;

долги по кредитам;

банкротство.

2-й вариант

Неоптимальная структурная модель организации (избыточность персонала, управленческих звеньев, структурных единиц) влечет за собой увеличение расходной части проектов:

это приводит к нарушению интересов потребителей;

делает для них предпочтительнее услуги конкурентов;

возникают (обостряются) внешние конфликты.

Особенно это заметно в случае бюджетной организации.

Схема 6.1.2 Как внешние конфликты провоцируют внутренние