Контроль в регулярном менеджменте. Мощный ресурс повышения эффективности управления

А при взаимодействии между собой обычные и, в общем, хорошие люди не всегда могут взглянуть на ситуацию с точки зрения интересов дела, занимают защитную позицию или выбирают иные формы деструктивного поведения, к примеру – примешивают личные отношения к обсуждению рабочих вопросов.

А где взять идеальных сотрудников и как составить из них идеальную команду? Развернутый ответ на эти вопросы выходит далеко за рамки этой книги, поэтому ограничусь краткими указаниями на то, в каком направлении следует двигаться. Для начала вам нужно быть профессиональным руководителем, потому что хорошие сотрудники не готовы работать с неквалифицированным боссом, и ваша управленческая квалификация является одним из факторов конкурентоспособности компании на рынке труда. Ваша компания должна иметь хорошую репутацию как работодатель. Остается правильно сформулировать требования к должности, правильно разместить информацию о вакансии, правильно провести оценку кандидатов, правильно провести адаптацию выбранных, и золотой ключик – ваш!

На пути к светлому будущему – идеальной команде – мы будем управлять обычными людьми, учитывая их качества и никоим образом их не идеализируя. В этой ситуации планировать, делегировать и не контролировать, полагаясь лишь на здравый смысл и инициативу сотрудников – значит надеяться на победу надежды на лучшее над реальностью и опытом.

Каждый руководитель имеет таких подчиненных, которых он заслуживает. А любой еще работающий под вашим началом сотрудник достоин того, чтобы вы управляли им должным образом. Ссылка на «плохого» сотрудника – это признание своей управленческой некомпетентности. У профессионального руководителя не бывает плохих подчиненных: одни работают так, как нужно, вторые показывают положительную динамику к достижению нужных показателей, а других в его структуре просто нет. Я рекомендую и такой оценочный шаблон: каждым можно управлять, но не каждым нужно управлять. Профессиональный руководитель, безусловно, сможет добиться нужного результата от любого сотрудника, вопрос в том, какую цену придется за это заплатить. Нужно оценивать рентабельность управления. Мы будем правильно развивать сотрудников и по мере необходимости отсеивать тех, кто не может или не хочет развиваться в нужных компании параметрах. Процесс этот бесконечен, мы никогда не достигнем идеала и будем постоянно и рационально к нему приближаться. Но это как раз один из тех случаев, которые можно охарактеризовать фразой «Цель – ничто, движение к ней – все» без какого-либо иронического подтекста.

Предлагаю больше не обсуждать «гарантированную победу абсолютно черного коня идеальной сферической формы при проведении скачек в вакууме», о котором говорится в одном старом анекдоте [10] . Я привык считать, что нормальный человек благодаря присущей нам как биологическому виду свободе выбора модели поведения способен выбирать отношение к порученной ему работе.

Рассмотрим три вектора потенциально возможного поведения сотрудника.

1. Сотрудник вкладывает в работу все доступные ему ресурсы: знания, умения, возможность привлечения информации, связи с коллегами, полномочия и т. п.

10

Ассоциация букмекеров нанимает биолога, математика, генетика и физика для разработки метода прогнозирования результатов забегов на скачках. Каждый ученый получил миллион долларов и год времени. Через год ученые выступают перед букмекерами с отчетами о результатах исследований. Биолог сообщает, что разработал методику, с помощью которой по анализам крови лошадей, взятым накануне забега, можно предсказать результаты скачек с вероятностью 90 %. Математик рассказывает, как, зная статистику забегов за год, число зрителей на трибунах, суммы ставок и соотношение между мужчинами и женщинами среди сделавших ставки, предсказать результаты забега с вероятностью 96 %. Генетик хвастается, что разработал методику анализа родословных скаковых лошадей, которая позволяет выявить лошадей-победителей с вероятностью 92 %. Последним докладывает физик: «Предварительные исследования показали, что если скачки будут проходить в вакууме, с вероятностью девяносто девять процентов победу одержит абсолютно черный конь идеальной сферической формы, и теперь мне нужны еще десять миллионов долларов, лаборатория, штат ассистентов и пять лет времени для повышения точности прогноза». – Прим. автора.

2. Сотрудник работает спустя рукава, формально, «на отцепись», не включает голову и т. п.

3. Сотрудник вообще не выполняет работу, предпочитая искать объяснения причин ее невыполнения.

Возможен и смешанный выбор, когда сотрудник по-разному относится к разным участкам работы. Если руководитель правильно использует компетенции «Планирование» и «Делегирование», то вероятность выбора правильного отношения к заданию повышается, но вероятность выбора неправильного отношения никогда не будет равна нулю.

Что может влиять на выбор сотрудником отношения к работе?

? Нравственные установки сотрудника.

? Культура компании и рабочего места: я разделяю эти понятия, так как принципы, лежащие в основе культуры компании, не всегда обладают должной фрактальностью [11] – то есть не всегда воспроизводятся на конкретных рабочих местах. Культура конкретного рабочего места может отличаться от корпоративной как в лучшую, так и в худшую сторону. Культура рабочего места, в том числе, отчасти определяется отношением к работе коллег сотрудника и их ожиданиями.

11

Фрактал – здесь: объект, точно или приблизительно совпадающий с частью самого себя, в котором целое имеет ту же форму, что и одна или более частей, самоподобная фигура. В природе фрактальной структурой обладают кораллы, морские звезды, листья, соцветия некоторых растений (например, брокколи), снежинки и т. п. – Прим. ред.

Конец ознакомительного фрагмента.