Контролёр-2

Пока что я провёл ещё одну ревизию в департаменте технического содействия развитию. Тема ревизии: наём сотрудников для полевых проектов. В проектах – это ключевой момент. Пока не назначен главный технический советник проекта, ничего с места не сдвигается. В департаменте технического содействия развитию наймом сотрудников проектов занимается целый отдел кадров. Как всё это происходит? Прежде всего, какой-то проект согласовывается между правительством страны, где он будет осуществляться, Программой развития ООН, которая будет его финансировать, и департаментом технического содействия развитию, который будет его осуществлять. Составляется трёхсторонний документ с бюджетом и планом выполнения проекта. После этого нанимаются персонал и субподрядчик, который и будет выполнять всю работу.

В отделе кадров существует реестр кандидатов по самым разным специальностям, от геологов до специалистов по вывозу мусора. С точки зрения ООН, важно, чтобы набор осуществлялся на самой широкой международной основе. В реестре это положение отражено. Есть специалисты даже из Советского Союза. Отдел кадров выбирает подходящих кандидатов из реестра и рассылает им предложения участвовать в конкурсе. Первым делом это касается должности главного технического советника. После того, как кандидаты отвечают согласием или отказываются от участия в конкурсе, их кандидатуры рассматриваются в соответствующем техническом отделе департамента с точки зрения квалификации и опыта работы. Рекомендации технического отдела служат основой для выбора того или иного кандидата. После выбора этому кандидату посылается конкретноепредложение. Если оно принято, начинается оформление на работу. Весь процесс в соответствии с положением о наборе проектного персонала должен занимать не более шести месяцев.

Посмотрим, какие тут есть риски. Первое, что приходит в голову, это что кандидат будет недостаточно квалифицирован, чтобы руководить проектом. Второе, что зарплата ему будет завышена. Третье, что процесс найма затянется и поставит под угрозу своевременное выполнение проекта. Больше, пожалуй, ничего страшного произойти не может.

Теперь надо посмотреть, какие меры приняты в процессе найма, чтобы эти потенциальные риски не стали реальностью.

В кадровых инструкциях, а инструкции – это первоначальный контрольный инструмент, для каждой должности есть критерии в плане образования и опыта работы. Скажем, на должность главного технического советника проекта могут претендовать кандидаты с высшим образованием по профилю проекта и со стажем работы по специальности не менее семи лет, из них не менее трёх лет на руководящей должности. На второй риск – завышенная зарплата – тоже есть предохранитель: тарифная сетка, в которой уровень зарплаты привязан к уровню должности и квалификации кандидата. Но вот что интересно. Отчисления в пользу департамента технического содействия развитию на его содержание напрямую зависят от расходов по бюджету проектов (13 %). Поэтому департамент заинтересован в как можно более высоких затратах. По идее, такой тенденции должна противостоять финансирующая организация, Программа развития ООН, но и она получает деньги на своё содержание в зависимости от объёма предоставленного финансирования.

В принципе сами страны – получатели помощи должны быть заинтересованы в экономии средств, выделяемых на проекты. Тогда они могли бы рассчитывать на дополнительную помощь в рамках тех же средств. Но их мнение учитывается только при выборе проектов. И потом, госчиновникам, в общем-то, всё равно, во сколько обходятся эти проекты. Для них всё это бесплатно.

На эту тему – безвозмездная помощь развивающимся странам по линии международных организаций – написано много книг и статей. В лучших из них раскрывается вредный характер такой помощи для стран-получателей. Финансирующие организации зачастую проталкивают проекты, которые не соответствуют нуждам развивающихся стран. Иногда массированная помощь буквально парализует экономическую жизнь стран-получателей. Во многих случаях эти проекты обогащают их правящую элиту, иностранных подрядчиков и, во всяком случае, международную бюрократию. Но я сам видел проекты, которые действительно меняют к лучшему жизнь людей, открывают для них новые возможности развития. А если это так, то надо работать над эффективностью помощи. Для этого, в частности, и существуем мы, внутренние аудиторы.

Вернёмся к рискам и контролю, с которыми люди нашей профессии имеют дело. Вот в ревизии найма персонала для проектов технической помощи одним из рисков является задержка с назначением персонала и, прежде всего, главного технического советника. В качестве контрольной меры существуют инструкции, по которым назначение должно произойти не позднее шести месяцев со дня утверждения проектного документа с бюджетом. Там же определено, сколько времени отводится на каждый этап поиска и отбора кандидатов и их назначения. Хорошо работать в ООН ревизорам! На каждый случай есть правило или инструкция. Остаётся только проверить, как они соблюдаются.

Так я и делаю с моим помощником кампучийцем Ки. Ки каким-то образом избежал трагической судьбы многих своих соотечественников, павших жертвой кровавого режима Кхмер Ружа, и даже получил высшее образование в парижской Сорбонне. Правда, образование это юридическое. Непонятно, почему он попал в отдел внутренних ревизий, но нам и не надо заниматься математикой, физикой или бухгалтерией. По крайней мере, в этой ревизии. Пока что он внимательно выслушивает мои мысли о плане работы и делает дельные замечания. Одно из них сводится к тому, что надо проверить, не предлагается ли контракт кандидату до утверждения проекта. В этом случае, даже если проект не утверждён, у ООН возникает обязательство платить.

Ещё одно удобство для ревизоров в ООН – наличие самых разнообразных готовых данных. Большинство операций, и не только бухгалтерских, учитываются на компьютере, который готов быстро дать распечатку в нужном виде. Это очень удобно и для самих сотрудников, которые имеют готовую картину своей деятельности. Мы знакомимся с этими распечатками в плане поставленных нами вопросов и довольно скоро получаем. Правда, много времени занимает знакомство с личными делами нанимаемых технических специалистов. Иначе невозможно определить, насколько их образование и опыт соответствуют должности, на которую их нанимают. Но мы не изучаем дела всех специалистов. Для нас достаточно сделать выборку по разным признакам, главный из которых – охватить всех кадровиков, занимающихся набором специалистов для проектов технического содействия развитию. После пары недель наших изысканий ничего из ряда вон выходящего мы не обнаружили. Да, были случаи, когда назначение специалистов на проекты задерживалось сверх установленных сроков. Соответственно задерживалось и выполнение самих проектов, иногда на значительный срок. Но в каждом случае нам дают объяснения: то правительство страны, где осуществляется проект, возражает против выбранного специалиста (оказывается такое может быть, хотя проект выполняется ООН и бесплатно для страны), то сам выбранный специалист по каким-то причинам не может приступить к работе, и приходится искать ему замену, то ещё что-нибудь. Но в целом система работает, как положено.

Только несколько лет спустя я узнаю, что в департаменте технического содействия развитию было вскрыто мошенничество именно в наборе проектного персонала: работник одного из технических отделов, которые должны проверять соответствие квалификации кандидатов требованиям проекта, за определённую мзду проталкивал на должности «своих» кандидатов. Как это могло быть обнаружено ревизией и почему этого не случилось – об этом мы порассуждаем позднее.

Программы работы ООН и как они выполняются – Экономическая комиссия ООН для Западной Азии

Меня направляют на семинар, организованный ревизорской службой правительства Канады. Название семинара: «Комплексные ревизии». Этот семинар, продолжавшийся пять дней, открыл мне глаза на многие вещи. Оказывается, государственная служба должна не столько управлять жизнью граждан, как я привык считать дома в Союзе, сколько оказывать им услуги. Поскольку граждане оплачивают эти услуги своими налогами, они должны иметь ясную картину количества и качества этих услуг, а также, сколько они стоят. В моём сознании это целая революция! Значит, каждый правительственный орган должен иметь программу, в которой чётко сказано, сколько и каких услуг он должен предоставить населению. На основе этой программы этот орган говорит, сколько ему надо средств для её выполнения. Средства, необходимые для всех правительственных органов – центральных и местных, сводятся в бюджеты – государственный и местные, которые гласно рассматриваются и утверждаются в законодательных органах.

Нет, конечно, я знал, что существуют государственные и местные бюджеты. В моей практике ревизий в Союзе я сталкивался со сметами расходов и доходов разных организаций, как бюджетных, так и хозяйственных. А все сметы бюджетных организаций сводились в бюджеты районов, областей, республик и Советского Союза. Но все эти расчёты составлялись, исходя из штатного расписания, то есть из количества сотрудников. Если количество сотрудников надо было увеличить, то следовало составить обоснование, которое рассматривалось в Министерстве финансов и его органах в зависимости от подчинённости учреждений. Проекты бюджетов, представляемые в законодательные органы (районные и областные советы, верховные советы союзных республик и Верховный совет Союза ССР), судя по газетным отчётам, никогда серьёзно не обсуждались, а принимались в представленном виде. Но в моей ревизорской работе я считал, что проверять составление и выполнение смет ниже моего уровня. Тем более, что это было мало связано с основной хозяйственной деятельностью проверяемых объединений и компаний.

Как следовало из материалов канадского семинара, перед внутренними аудиторами государственных и международных, то есть межгосударственных организаций, возникают новые задачи. Для них уже мало смотреть за тем, как расходуются средства и сберегаются материальные и денежные ресурсы. Они должны удостовериться в том, что проверяемые учреждения, во-первых, заняты тем, для чего они созданы, а, во-вторых, что они выполняют свои задачи эффективно и экономично. Это уже работа посложнее. И самое сложное здесь определить критерии эффективности и экономичности. Ведь эти критерии или стандарты должны быть приняты теми, кого проверяют ревизоры. Иначе проверяющие и проверяемые будут говорить на разных языках и никогда не поймут друг друга. Хорошо, если ревизуемая организация уже имеет свои критерии. Тогда ревизорам надо посмотреть, насколько они обоснованы и насколько они направлены на достижение целей организации. А если их нет, то надо искать и убеждать ревизуемых в их обоснованности.