Король капитала: История невероятного взлета, падения и возрождения Стива Шварцмана и Blackstone
Шрифт:
Тем летом после изгнания Питерсон на некоторое время удалился в свой загородный дом в Ист-Хэмптоне на Лонг-Айленде. Шварцман и большинство его коллег-банкиров продолжали работать в обстановке вражды. Но весной 1984 г. трейдеры Глаксмана понесли огромные убытки, и партнеры Lehman оказались на грани финансового краха, как и 10 лет назад перед приходом Питерсона. Глаксман, хотя и оставался генеральным директором, потерял рычаги власти, и между партнерами начались ожесточенные разногласия по поводу того, продавать ли банк или попытаться бороться за выживание. Если бы они отказались от продажи, то серьезно рисковали бы тем, что в случае банкротства их доли в банке, каждая из которых на тот момент стоила миллионы, обесценятся полностью.
Именно Шварцман в конечном итоге форсировал события в совете директоров Lehman. Совет старался сохранить проблемы банка в тайне, чтобы не вызвать паники среди сотрудников и клиентов, и одновременно подыскивал потенциальных покупателей. Проявив замечательное своеволие, Шварцман, который не состоял в совете директоров и не был уполномочен действовать от его лица, взял дело
68
Именно Шварцман…: интервью со Шварцманом; Auletta, Greed, 190ff.
Эта покупка дала Shearson, который специализировался на розничных брокерских услугах и был слабо представлен в инвестиционно-банковском деле, хороший плацдарм для развития в более прибыльном и престижном бизнесе и в то же время предотвратила финансовую катастрофу для партнеров Lehman. (Впоследствии Lehman был выделен в отдельную компанию и выведен на публичный рынок.)
Спасительная для встревоженных банкиров и трейдеров Lehman сделка, однако, была заключена на определенных условиях. Shearson настоял на том, чтобы большинство партнеров Lehman подписали соглашения о неконкуренции, запрещавшие им работать на другие компании Уолл-стрит в течение трех лет, если они уйдут из банка. Это были своего рода наручники. Действительно, Shearson по большому счету покупал именно человеческий капитал и, если бы не удержал партнеров Lehman в компании, остался бы с пустой оболочкой на руках {69} .
69
Shearson настоял на том…: Auletta, Greed, 208.
Однако Шварцман не хотел пахать на Shearson. Он горел желанием работать вместе с Питерсоном, который строил планы по созданию инвестиционного бизнеса совместно со своим новым знакомым, венчурным инвестором Эли Джекобсом. Эти двое хотели, чтобы Шварцман присоединился к ним в качестве третьего партнера. Поскольку Шварцман считал, что он буквально преподнес Коэну Lehman на блюдечке, то был уверен, что брокер перед ним в долгу {70} . Поэтому во время переговоров по слиянию Шварцман попросил Коэна освободить его от соглашения о неконкуренции, и тот на это согласился {71} .
70
Он горел желанием работать…: интервью со Шварцманом.
71
Поэтому во время переговоров…: интервью со Шварцманом и Питерсоном.
«Другие партнеры Lehman пришли в бешенство, когда до них дошла весть о требовании Шварцмана, – вспоминает бывший старший партнер. – С какой стати Стив Шварцман заслуживает особых условий?» {72} Столкнувшись с назревающим бунтом, способным пустить ко дну сделку по слиянию, Коэн пошел на попятную и в конечном итоге настоял, чтобы Шварцман подписал соглашение о неконкуренции. (На вопрос, почему Шварцман считал, что Shearson обязан предоставить ему подобную уникальную привилегию, один хорошо знающий его человек ответил: «Потому что это же Стив!» {73} )
72
«Другие партнеры Lehman…»: анонимное интервью с бывшим партнером Lehman.
73
На вопрос, почему Шварцман…: анонимное интервью со знакомым Шварцмана.
Шварцман отчаянно негодовал по поводу того, что Shearson заковал его в кандалы, считая, что с ним поступили несправедливо. В течение нескольких месяцев после сделки он появлялся в офисе, но постоянно ворчал и был не в духе, вспоминает его бывший коллега {74} . Со своей стороны, Питерсон по-прежнему предлагал Шварцману начать совместный бизнес. Он рассорился с Джекобсом и теперь нуждался в Шварцмане еще больше. По словам Питерсона, он и не рассматривал Джекобса как основного партнера. «Мы со Стивом отлично дополняли друг друга, – говорит он. – Я хотел работать вместе с ним, но не мог его заполучить» {75} . Питерсону нужно было вырвать Шварцмана из рук Shearson.
74
В течение нескольких месяцев после сделки…: анонимные интервью с двумя бывшими партнерами Lehman.
75
«Мы со Стивом отлично дополняли друг друга…»: интервью с Питерсоном.
В конце концов Питерсон вместе со своим юристом Диком Битти (тем самым, что представлял также Lehman и Kohlberg Kravis) встретился с приближенными Коэна в клубе Links Club в Верхнем Ист-Сайде на Манхэттене, любимом пристанище местной властной элиты, чтобы попытаться «вызволить из заключения» своего человека {76} . Шварцману и Питерсону пришлось дорого заплатить за это освобождение, потому что Коэн не хотел лишиться остальных банкиров Lehman. «Это были очень жесткие переговоры, – вспоминает Питерсон. – Они боялись создать прецедент» {77} .
76
В конце концов Питерсон…: интервью с Питерсоном.
77
«Это были очень жесткие переговоры…»: интервью с Питерсоном.
Shearson составил длинный список корпоративных клиентов Lehman из тех, которых консультировали Питерсон и Шварцман, и даже тех, которых они не консультировали, и потребовал, чтобы Шварцман и Питерсон обязались отдавать ему половину всех доходов из тех, что они заработают на этих клиентах в своей новой компании в течение следующих трех лет. Теперь они имели право открыть собственную компанию, но их старт оказался затруднен кабальным договором с Shearson. Это было болезненное и дорогостоящее соглашение, потому что гонорарам за консультации по слияниям и поглощениям предстояло стать единственным источником доходов для новой компании, пока не будут налажены другие направления бизнеса. Но у Шварцмана не оставалось ни одного весомого юридического аргумента, чтобы дать отпор Shearson, поэтому ему и Питерсону пришлось смириться с этим требованием {78} .
78
Shearson составил длинный список…: интервью с Питерсоном и Шварцманом.
Шварцман считал, что Коэн предал его, и, по словам его друзей и коллег, все еще таит глубокую обиду на брокера, принудившего его подписать соглашение о неконкуренции, хотя сначала и согласившегося сделать для Шварцмана исключение; а также за ту чрезвычайно высокую цену, которую Коэн потребовал за его освобождение {79} . «Стив ничего не забывает, – говорит один из его давних друзей. – Если он считает, что с ним обошлись несправедливо, то не успокоится, пока не сведет с обидчиком счеты» {80} .
79
Шварцман считал…: анонимные интервью с тремя знакомыми Шварцмана.
80
«Стив ничего не забывает…»: анонимное интервью.
Питерсон проявляет немногим больше великодушия, говоря об этом эпизоде: «Сама мысль о том, что нам придется отдавать половину доходов людям, которые нарушили свое слово, казалась нам вопиющей. Но иначе нам было не освободить Стива» {81} .
Они пережили поражение в Lehman, а теперь попали под обременительный оброк Shearson, но, по крайней мере, были свободны и могли начать свое собственное дело в качестве консультантов по слияниям и поглощениям, а также приступить к воплощению в жизнь своей давней мечты, реализацию которой они откладывали столько лет: заняться выкупом компаний на заемные средства.
81
«Сама мысль о том, что нам придется…»: интервью с Питерсоном.
Глава 3
Десятилетие под знаком Drexel
К тому времени, как Питерсон и Шварцман освободились от Lehman и Shearson, т. е. к 1985 г., бизнес LBO переживал бум, объемы фондов прямых инвестиций и сделок росли в геометрической прогрессии. Kohlberg Kravis Roberts и несколько их конкурентов, раньше игравших второстепенные роли, постепенно становились влиятельными игроками на корпоративной арене.
Несколько взаимодополняющих факторов стимулировали бурный рост этой активности. Корпоративные конгломераты (публично торгуемые холдинговые компании 1960-х гг.), собрав в одном загоне огромные «табуны» не связанных между собой видов бизнеса, теперь, оказавшись в немилости у инвесторов, распродавали активы один за другим. Тогда же в корпоративном сознании возникло понятие «профильного бизнеса», заставлявшее советы директоров и генеральных директоров решать, какие части их бизнеса являются необходимыми, а какие нет. Последние нередко распродавались. Совместно эти тенденции обеспечивали стабильное меню объектов приобретения для специализирующихся на LBO компаний {82} .
82
Корпоративные конгломераты…: Wasserstein, Big Deal, 55ff; Baker and Smith, Capitalists, 16ff.