Корпорация гениев: Как управлять командой творческих людей

Обсуждение неудач и их последствий — не просто теоретическое упражнение. Мы должны заниматься этим, чтобы лучше понять происходящее и снять барьеры, мешающие созданию идеальной творческой среды. Один из самых высоких барьеров — это страх. Если у неудачи есть объективные основания, то у страха их нет. Таким образом, цель состоит в том, чтобы разъединить страх и неудачу — то есть создать среду, в которой совершение ошибок не вселяет ужас в сердца сотрудников.

Как это сделать? Зачастую посылы компаний своим менеджерам выглядят достаточно противоречивыми. «Развивайте потенциал своих подчиненных, помогайте им расти, становиться сильными участниками команды… а еще не забудьте убедиться в том, что все они “заточены” под главную задачу, поскольку у нас мало ресурсов и успех полностью зависит от того, сможет ли ваша группа сделать свою работу вовремя и в рамках бюджета». Конечно, критиковать принципы микроменеджмента легко, однако мы должны признать, что менеджеры часто оказываются между молотом и наковальней. Если им приходится выбирать между участием в собрании с конкретной датой или довольно расплывчатой целью «воспитания сотрудников», они будут каждый раз выбирать собрание. Мы говорим себе, что будем уделять больше времени росту подчиненных, если у нас, в свою очередь, будет больше времени и финансовых возможностей для маневра. Но каким-то странным образом любые наши запасы времени почти всегда съедаются текущей работой. В результате напряжение растет, а пространство для возможности совершения ошибок сужается до минимума. С учетом этих реалий менеджеры обычно хотят добиться двух вещей: 1) жесткого контроля над всем и 2) ощущения того, что контроль принадлежит именно им.

Однако, превращаясь в самоцель, контроль способен оказать негативное влияние на другие элементы корпоративной культуры. К примеру, я знал многих менеджеров, ненавидящих «сюрпризы», — они хотели, чтобы им сообщали о любых неожиданностях заблаговременно и в приватной обстановке. Во многих компаниях неожиданная информация, которую руководитель доносит до своего менеджера на глазах у коллег, воспринимается чуть ли не как знак неуважения. Однако что это значит на самом деле? Это значит, что перед большими собраниями должны проводиться мини-собрания, а сами большие собрания таким образом превращаются в пустую формальность, напрасную трату времени.

Одно из важнейших направлений нашей работы — это научить менеджеров среднего звена терпимо относиться к проблемам и сюрпризам (и не рассматривать их как источник угрозы). Эти люди несут на себе тяжкое бремя — им кажется, что за допущенный промах им придется заплатить чертовски много. Как помочь этим людям по-новому взглянуть на рабочий процесс и связанные с ним риски?

Лучшее противоядие страху — доверие. Мы все хотим обрести нечто, на что можно опереться в мире, исполненном неуверенности. Страх и доверие — это мощные силы, и хотя они не противоположны друг другу, доверие является лучшим инструментом для избавления от страха. Человек всегда найдет, чего бояться, особенно если берется за новое дело. Доверие к другим людям само по себе не служит гарантией от ошибок. Но вера в то, что если окружающие (или вы сами) ошибутся, то им помогут справиться с возникшей проблемой, придает сил. Другое дело, что страх возникает практически моментально, а доверие — нет. Лидеры собственными действиями должны демонстрировать, что им можно доверять. И здесь крайне важна их правильная реакция на неудачу. Braintrust и другие группы внутри Pixar вместе переживали сложные времена, вместе решали проблемы, и именно поэтому у их участников сформировалось доверие друг к другу. Будьте терпеливы. Будьте честны. И будьте последовательны. Тогда доверие появится обязательно.

Говоря о честности, я имею в виду способ общения менеджеров со своими подчиненными. Во многих организациях менеджеры склонны к чрезмерной конспирологии и даже утаиванию отдельных вопросов от сотрудников. Я убежден, что этот менеджерский инстинкт неправилен. Менеджер не должен секретничать. Ему необходимо вдумчиво взвесить издержки своей скрытности и риски, связанные с ее отсутствием. Постоянно делая ставку на секретность, вы, по сути, даете понять подчиненным, что им нельзя доверять. Когда же вы искренни, подчиненные понимают, что вы доверяете им, следовательно, им нечего бояться. Довериться сотрудникам — значит подарить им ощущение причастности. В результате — и я снова и снова убеждался в этом на собственном опыте — они сами не допустят утечки информации, которой с ними поделились.

Сотрудники Pixar умеют отлично хранить секреты — и это крайне важно для бизнеса, прибыль которого зависит от оригинальности идей или выпущенного в свет продукта. Поскольку процесс создания фильма довольно суматошный, у нас должна быть возможность обмениваться друг с другом мнениями по поводу царящей неразберихи, но так, чтобы эти разговоры не вышли за пределы компании. Делясь проблемами и конфиденциальными данными с сотрудниками, мы превращаем их в партнеров и творцов нашей корпоративной культуры. Понятно, что в этой ситуации они не хотят подводить друг друга.

Убежден, что ваши сотрудники — умные люди, именно поэтому вы их наняли. Так и относитесь к ним как к умным! Они сразу чувствуют, если вы пытаетесь донести до них информацию со значительными купюрами. Когда менеджеры объясняют, в чем состоит их план, но не объясняют причин его появления, люди начинают задаваться вопросом: что же на самом деле стоит за этим планом? Может быть, у вас и не было никаких тайных причин, но вы своим поведением пробуждаете в сотрудниках подозрение. Помните, что главная цель любого обсуждения — это поиск решения. Не заставляйте людей отвлекаться на осмысление ваших мотивов. Сотрудники знают, когда руководители честны с ними, а когда нет.

Глава отдела развития менеджеров Pixar Джейми Вульф создал обучающую программу, позволяющую новым менеджерам тесно взаимодействовать с опытными. Ключевым аспектом этой программы является совместная работа наставников и учеников в течение довольно продолжительного периода — восьми месяцев. Они обсуждают множество вопросов, связанных с темой лидерства, — от развития карьеры и выстраивания доверия до управления проблемами отдельных сотрудников и создания здоровой командной среды. Цель состоит в том, чтобы сформировать глубокие связи и дать вновь прибывшим возможность поделиться своими страхами и догадками, изучить навыки управления персоналом посредством решения реальных проблем (например, плохие отношения с начальником или слишком активная критика со стороны коллег или подчиненных). Результатом наставничества должно стать возникновение доверия.

Лично я работаю с парой подопечных, а также каждый год общаюсь со всей группой. В ходе этого общения я всегда рассказываю о том, что в годы работы в Техническом институте Нью-Йорка совершенно не чувствовал себя менеджером. И хотя мне была близка идея лидерской ответственности за процесс, я чувствовал себя чуть ли не обманщиком. Это чувство не покинуло меня даже в первые годы президентства в Pixar. Я знал многих президентов других компаний и хорошо представлял себе их личностные характеристики. Они были агрессивными и невероятно уверенными в себе. Поскольку многие из этих черт не были мне присущи, я ощущал себя не на своем месте. И, честно говоря, очень боялся неудачи.

Я рассказывал подопечным о том, что смог избавиться от этого ощущения лишь восемь или девять лет назад. Избавление состоялось благодаря нескольким факторам. Это, во-первых, опыт, связанный как с неудачами, так и успехами наших фильмов; во-вторых, принятое после выхода «Истории игрушек» решения о том, чтобы полностью посвятить себя Pixar и ее культуре; и, в-третьих, мое удовольствие от развития отношений со Стивом и Джоном. Закончив свой рассказ, я спрашивал слушателей: «Кто из вас чувствует себя обманщиком прямо сейчас?», — и тут же вверх вздымался лес рук.

Все менеджеры приступают к работе с известным трепетом. В самом начале каждый имеет лишь смутное представление о предстоящей работе, а затем принимается сравнивать свои действия с какой-нибудь придуманной моделью. Однако в реальности наша работа всегда выглядит не так, как мы себе ее представляем. И здесь крайне важно забыть о модели того, какими мы «должны» быть. Лучший способ оценить свою успешность как менеджера — попытаться понять, как взаимодействуют члены вверенной вам команды. Способны ли они сообща решать возникающие вопросы? Если да, то смело можете считать себя хорошим менеджером.

Эта проблема — не вполне четкое представление о сути своей работы — часто возникает у новоиспеченных режиссеров. Даже если они работали бок о бок с опытным режиссером и доказали, что способны возглавить процесс подготовки собственного фильма, реальность всегда отличается от ожиданий. Люди внезапно открывают для себя, что у них есть обязанности, не вписывающиеся в их ментальную модель. Это способно изрядно напугать. Для режиссеров-новичков бремя взятой на себя ответственности отягощается успехом наших предыдущих фильмов. Каждый режиссер в Pixar беспокоится: вдруг именно его (или ее) фильм провалится и испортит череду хитов? «Это очень страшно — никто не хочет, чтобы первый же его фильм оказался неудачным, — утверждает Боб Питерсон, сценарист и специалист по озвучиванию, много лет проработавший в Pixar. — Важно, чтобы этот страх зажег в вас огонь и заставил думать, что вы способны на большее. Самыми успешными режиссерами становятся те, кто умеет вовремя расслабиться и использует рабочее напряжение для рождения новых идей».