Корпорация гениев: Как управлять командой творческих людей

Я рассказываю об этих собраниях, поскольку ежедневный обмен информацией и анализ работы команды — это отличный пример групповых усилий. Однако этот метод работы не появился сам собой. Люди присоединяются к процессу, если он созвучен тому, что они сами считают важным. Они хотят понравиться, произвести впечатление и продемонстрировать свою ценность. И, конечно же, они не хотят оказаться в нелепом положении, представляя другим незавершенную работу или непродуманную идею. Им не хочется говорить глупости, стоя перед режиссером. Для начала следует научить их тому, что каждый сотрудник Pixar показывает незавершенные работы и имеет право на свою точку зрения. Как только они это понимают, их смущение исчезает, появляются новые силы для творчества. Когда мы делаем безопасным процесс обсуждения и поиска решений, участники начинают учиться друг у друга и вдохновляться примерами своих коллег. Вся деятельность становится продуктивной. Полноценное участие в таких ежедневных собраниях требует сочувствия чужим идеям и умения ясно мыслить, делиться находками. Ежедневные собрания призваны развивать способность открываться коллегам. Мы верим, что индивидуальная креативность усиливается в соответствующем окружении.

2. Исследовательские поездки

Как-то раз мне довелось побывать в конференц-зале Disney, в котором два режиссера демонстрировали собравшимся свежую версию находящегося в производстве фильма. Стены комнаты были увешаны иллюстрациями отдельных сцен, изображениями персонажей и вдохновляющими воображение коллажами. Чтобы помочь собравшимся почувствовать общий дух фильма, режиссеры также развесили на стенах десятки кадров из известных фильмов, которые, по их мнению, обладают похожей тональностью — панорамы, пейзажи, эскизы костюмов. Их надежда с помощью примеров донести до нас общую идею фильма привела к неожиданному результату — все представленное ими показалось до ужаса вторичным. В каком-то смысле их идея была правильной — каждый режиссер любит фильмы, и при любом разговоре о кинопроизводстве неизбежно возникают ассоциации с другими кинолентами (мы в Pixar даже условились во время совещания упоминать фильмы из серии «Звездные войны» не больше одного раза). Ссылки на другие фильмы как в позитивном, так и негативном контексте — часть привычного для кинопроизводителей ритуала. Тем не менее если вы слишком сильно полагаетесь на сделанное другими, вашему фильму суждено быть вторичным.

Брэд Бёрд заметил сходное явление во время своей учебы в Калифорнийском институте искусств. Он вспоминает группу студентов, которые просто имитировали анимацию признанных мастеров — сам он называл такой подход «франкенштейнингом». «Например, один из их персонажей двигался точно так же, как Медуза в мультфильме “Спасатели”, нарисованная Милтом Калом, — рассказывал он. — А потом они заставляли ее махать руками на манер Фауны, созданной Фрэнком Томасом героини фильма “Спящая красавица”. И так далее…»

Когда создатели фильмов, промышленные дизайнеры, программисты или представители любой другой творческой профессии ограничиваются комбинированием созданного до них, это лишь создает иллюзию креативности, а фактически представляет собой ремесло без малейшего участия искусства. Владение ремеслом — это вполне ожидаемая от нас вещь; искусство же представляет собой неожиданное выражение нашего мастерства.

Хотя копирование прошлого — это гарантированный путь скатывания в посредственность, он кажется нам безопасным, а желание сохранить безопасность — то есть преуспеть с минимальным риском — способно заразить не только отдельных людей, но и всю компанию. Почувствовав, что наши структуры стали слишком жесткими, негибкими или бюрократическими, мы должны уничтожить их — не разрушая самих себя в ходе этого процесса. Как это сделать? Вопрос требует постоянного осмысления, поскольку обстоятельства все время меняются и люди тоже находятся в постоянном движении.

Зачастую, когда создатели фильмов делают презентации для Джона, он останавливает их и просит заглянуть за границы того, что они считают известным. «Вы должны, — говорит он им, — выйти наружу и заняться исследованиями».

Веру Джона в силу исследований переоценить невозможно. По его настоянию в процессе работы над фильмом о парижской крысе, желающей стать шеф-поваром, несколько членов команды, снимавшей «Рататуй», отправились во Францию и провели две недели, обедая в ресторанах с мишленовскими звездами. Они заходили на кухни и брали интервью у шеф-поваров (кроме того, им пришлось познакомиться и с парижской канализационной системой, родным домом городских крыс). Когда было решено, что дом Карла Фредриксена, поднимающийся вверх с помощью воздушных шаров, полетит в горы Южной Америки, Джон отправил туда группу художников, чтобы те своими глазами увидели столовые горы — тепуи в Венесуэле, а для вдохновения аниматоров, моделировавших персонаж гигантской птицы, в штаб-квартиру Pixar привезли живого страуса. Когда для сценария фильма «В поисках Немо» потребовалось, чтобы Немо, веривший, что все канализационные трубы ведут в океан, спасался из кабинета стоматолога прыжком в раковину, Джон организовал специальную экскурсию на предприятие по очистке сточных вод в Сан-Франциско (и создатели фильмов убедились в том, что рыба действительно может попасть из раковины в ванной в море и остаться живой). Кстати, многие из участников команды, работавшей над «Немо», получили сертификаты дайверов.

Такие поездки обладают б'oльшим смыслом, чем обычные корпоративные выезды на пикник. Во-первых, они происходят в самом начале работы над фильмом и питают дальнейшее развитие. Возьмем, к примеру, «Университет монстров». В декабре 2009 года, за три года до выхода фильма на экраны кинотеатров, десять сотрудников Pixar — режиссеры, продюсер, сценаристы и художники — отправились на восток, чтобы посетить МТИ, Гарвард и Принстон. «Университет монстров должен был выглядеть как идеальный кампус для существ, которых учат пугать людей, и поэтому мы хотели посетить известные и престижные школы с давней историей», — вспоминал Ник Берри, руководитель художественной группы, организовавший эту поездку, а также визиты в Университет штата Калифорния, Беркли и Стэнфорд. Представители Pixar прошлись по общежитиям, аудиториям, исследовательским лабораториям и штаб-квартирам студенческих братств. Они посидели на лужайках кампусов, поели любимую пиццу студентов и увезли с собой массу фотографий и заметок, «документируя все, вплоть до деталей того, как организованы съезды с улиц к домам, — перечисляет Ник, — или надписи, нацарапанные на столах в аудиториях». В готовом фильме было множество подобных деталей — и то, как выглядят вблизи фирменные куртки студентов с логотипом университета, и что написано в объявлениях о поиске соседа по комнате на доске объявлений в кампусе. Все это создает удивительное ощущение реальности происходящего на экране.

В конечном итоге главное, что нам нужно, — это аутентичность. Основная сложность для создателей фильмов, которых Джон отправляет в такие поездки, состоит в том, что они еще не знают, чего ищут. Однако вы никогда не натолкнетесь ни на что неожиданное, если постоянно цепляетесь за знакомое. Как показывает мой опыт, люди, выезжающие в подобные исследовательские поездки, возвращаются обратно немного изменившимися.

Разумеется, в любом бизнесе важна в первую очередь «домашняя работа», но в данном случае дело не только в собранных фактах. Исследовательские поездки бросают вызов нашим сложившимся представлениям и заставляют отказываться от прежних клише. Они питают вдохновение. Я верю, что именно они заставляют нас творить, а не копировать.

У наших исследований есть один любопытный аспект — аутентичность, возникающая благодаря им, заставляет зрителей верить нам, даже если они ничего не знают о реальности, изображать которую призван фильм. К примеру, мало кому из зрителей доводилось бывать на кухне знаменитого французского ресторана. Можно предположить, что при таком раскладе совершенно излишне стремиться к точности изображения кухонных сцен в фильме «Рататуй» — как повара скользят по полу из черно-белой плитки, как они держат руки, когда моют овощи, как организуют свои рабочие места. Однако мы обнаружили, что аудитория безошибочно чувствует, насколько точно переданы все нужные детали. Зрители уверены: именно так все это и должно выглядеть.

Важны ли микродетали? Я убежден, что да. Знание того, о чем вы говорите, вызывает доверие. Оно пронизывает каждый кадр вашего фильма. Это скрытый механизм, негласный контракт со зрителем, внушающий ему: мы хотим донести до вас подлинные события. Когда идет речь об исполнении этого обещания, незначительных деталей не бывает.

3. Сила ограничений

Художники, работающие над нашими фильмами, настолько сильно заботятся о каждой детали, что готовы тратить дни или даже недели на совершенствование того, что Кэтрин Сарафьян, продюсер Pixar, называет «эквивалентом монетки на ночном столике, которую вы никогда не увидите». Кэтрин, бывшая менеджером по производству на фильме «Корпорация монстров», вспоминает одну сцену. Впервые попав в комнату Майка и Салли, Малышка Бу, как многие младенцы, начинает заниматься ее изучением. Пока монстры пытаются ее схватить, она доползает до двух стопок с несколькими десятками компакт-дисков. «Не трогай их!» — кричит Майк, но Бу ухватывает нижний диск в стопке, после чего вся конструкция обрушивается на пол. «Эх, они же были расставлены по алфавиту», — жалуется Майк, а Бу отползает в сторонку. Этот момент длится на экране три секунды, и зритель успевает увидеть лишь несколько коробок с дисками. Однако художники Pixar создали для каждой из десятков коробок не только обложку, но и специальную программу, рассчитывающую, как будет меняться форма объекта в процессе падения.

«Можете ли вы увидеть все коробки из-под дисков? — спрашивает Сарафьян. — Нет. Было ли интересно заниматься их рисованием? Да. Может быть, кто-то зло подшутил над художниками, но они поверили в то, что каждая коробка будет показана крупным планом, и поэтому отрисовали их все с большой любовью и старанием».

Не хочется даже думать о том, сколько человеко-недель мы угробили на эту работу.

Очевидно, в нашем процессе что-то шло не так — желание сделать качественный продукт взяло верх над рациональностью. Однако из-за особенностей производства нашим сотрудникам порой приходилось работать над сценами, не зная их контекста, — поэтому они делали больше, чем требовалось, просто из соображений безопасности. Хуже того, наши невероятно высокие стандарты заставляли людей думать, что, чем больше труда они вкладывают в работу, тем лучше. Как же в таких условиях решить проблему «затененной монетки», не призывая сотрудников уделять меньше внимания своей работе? Я был уверен, что никто из работавших над фильмом не относился к деталям так трепетно, чтобы напрасно тратить на них время. И, разумеется, они знали, что работа имеет свои пределы — просто они их не видели. Это была явная ошибка со стороны менеджеров. Мы должны одновременно решать две задачи — и устанавливать полезные для результата ограничения, и думать о том, как сделать их предельно понятными.

Многие из наших ограничений определяются не внутренними процессами, а внешней реальностью — конечным числом ресурсов, сроками окончания этапов работы, изменениями в экономике или бизнес-климате. Мы не в силах контролировать эти вещи. Однако внутренние ограничения, которые мы накладываем на бизнес, при правильном подходе способны стать инструментом, помогающим людям кое-что поправить в своей работе или усовершенствовать ее. Сама концепция ограничения предполагает, что вы не можете делать все, что только захотите, — поэтому вам нужно думать о рационализации своего труда. Давайте честно признаем — многие из нас не ограничивают себя, пока это действительно не требуется. Ограничения вынуждают нас пересматривать методы работы и подталкивают нас к новым высотам креативности.