Красивый вопрос

Умный бизнес-лидер, естественно, отдает предпочтение первому варианту. И этот, казалось бы, логичный выбор роковым образом решает участь компании.

С тех пор как Кристенсен опубликовал эту теорию в своем бестселлере «Дилемма инноватора», идея ориентации на подрывные инновации в нижних секторах рынка стала стандартной бизнес-практикой, особенно в Кремниевой долине, где книга Кристенсена какое-то время считалась чем-то вроде библии инноваторов. Отдавая должное его незаурядной способности к спрашиванию, позволившей сформулировать и проработать вопросы «Почему?» и «Что, если?..», которые привели к этому открытию, нельзя не задуматься вот о чем:

«Почему другие, в частности умные люди, управлявшие компаниями, которые он изучал, не смогли сами увидеть “дилемму инноватора”?»

«Почему только преподаватель бизнес-школы сумел разобраться в том, что происходило в их компаниях, в их отраслях, прямо у них под носом? Почему они не задавались вопросами, которые задал Кристенсен?»

По этому поводу у Кристенсена тоже была своя теория. Их не научили задаваться вопросами. В бизнес-школах будущих руководителей высшего звена вооружили теорией менеджмента, которая была разумной и пригодной к использованию, пока мир не изменился и старые теории не перестали работать. В этой ситуации большинство лидеров не смогли сделать шаг назад и спросить:

«Почему это больше не работает?»

«Что, если деловой рынок сейчас перевернулся и то, что находилось внизу, оказалось наверху? И если это действительно так…»

«Как моему бизнесу вести себя в условиях этой новой реальности? Как нам переписать старые теории?»

Сегодня, когда условия и проблемы рынка становятся еще более сложными и непредсказуемыми, а многие отрасли промышленности подвергаются радикальным изменениям, Кристенсен считает, что многие бизнес-лидеры все еще задают слишком мало вопросов и особенно мало правильных вопросов.

Кит Ямасито, который в течение многих лет консультирует такие ведущие компании, как IBM и Coca-Cola, отмечает, что практически везде в мире бизнеса «мы выходим из двадцатипятилетнего периода поствосьмидесятых, когда во главу угла ставилась эффективность. Я считаю, что непреднамеренным следствием этой эры эффективности стало то, что люди привыкли ограничиваться мелкими вопросами. В поисках неуклонных улучшений все стали интересоваться лишь тем, “как сэкономить немного денег, немного повысить эффективность и где сократить издержки”».

Однако, по мнению Ямасито, эра «мелких вопросов» не за горами: «Лидеры компаний осознают, что, если они будут задавать лишь мелкие вопросы, это не поможет им достичь целей, укрепить позиции или улучшить бренды. Чтобы стать успешными инноваторами в сегодняшних условиях, им нужно задавать более экспансивные вопросы».

Ямасито говорит о необходимости эволюции самих вопросов в бизнесе. Старые, закрытые вопросы («Как много?», «Как быстро?») все еще полезны на практическом уровне, но бизнесмены должны больше заниматься сложными открытыми вопросами («Почему?», «Что, если?..», «Как?»). Только так они смогут добиться процветания в среде, которая требует ясного понимания цели, видения будущего и жажды перемен.

Это в одинаковой степени относится и к начинающим, и к давно существующим компаниям. Стартапам всегда приходится задавать трудные вопросы о цели своего существования («Почему миру нужна еще одна компания?», «Почему кому-то должно быть до нас дело?», «Как, черт побери, нам совершить прорыв?»). Все это становится особенно актуальным на рынке, который сегодня битком набит новичками.

Однако компании, укоренившиеся в традиционных отраслях, могут испытывать даже более сильную потребность в том, чтобы задавать вопросы. Многим из них приходится иметь дело с новыми угрозами и неожиданными изменениями, которые заставляют спрашивать, зачем они нужны, чем они занимаются и как они это делают. Неудивительно, что для ведущих бизнес-консультантов, таких как Дев Патнаик из консалтинговой компании Jump Associates, «спрашивание теперь стало основным занятием, которому они уделяют время в работе с клиентами».

Внедрить практику спрашивания в культуру компаний нелегко, потому что они, как правило, создавались не для этого. Большинство американских и многие крупные европейские компании строились на основе модели, появившейся в годы Второй мировой войны. «Их создавали люди, прошедшие войну, и организация бизнеса соответствовала их образу мышления», – говорит Патнаик. В основе всего лежала идея официальной иерархии и порядка соподчиненности, которая не оставляла много места для постановки под вопрос утвержденных практик и процедур.

Старая модель плохо сочетается с деловым рынком, который предпочитает скорость, гибкость и коллективный поиск. Но изменение этой общепринятой бизнес-модели – особенно в плане свободы спрашивания – требует радикального пересмотра укоренившихся принципов и подходов. Например, Эрик Рис, пионер движения экономичного стартапа, который учит предпринимателей внедрять более динамичные, гибкие подходы, отмечает, что система стимулирования в течение многих лет строилась на поощрении ответов, а не вопросов. «На первое место в индустриальной экономике ставилось знание ответов и выражение уверенности, – говорит Рис. – Если вы хорошо выполнили домашнюю работу, значит, должны были знать. Если у вас оставались нерешенные вопросы, работа была выполнена плохо, и вы не заслуживаете вознаграждения».

Еще одна трудность заключается в том, что быстрые изменения порождают у предприятий потребность задавать больше вопросов и заставляют бизнесменов чувствовать себя так, словно у них нет времени поставить под сомнение то, чем они занимаются. Гарвардский эксперт в области образования Тони Вагнер, изучающий роль спрашивания в бизнесе, отмечает: «Похоже, что упор на получение быстрых результатов заставляет вычеркнуть спрашивание из уравнения».

Тем, кто склонен задавать вопросы, иногда труднее всего узнать, что спрашивать. «В условиях царящей повсюду неопределенности, – говорит Патнаик, – организации даже не знают, чего именно они не знают». Учитывая сегодняшние проблемы и условия рынка, поиск вопросов, рассмотрение которых имеет самое важное значение для конкретной компании, должен стать первоочередной задачей бизнеса. Ключевые вопросы могут быть разными в зависимости от индивидуальных особенностей бизнеса, но начинать лучше всего на самом фундаментальном уровне – с вопросов о цели.

Почему мы занимаемся бизнесом? (И, кстати, каким бизнесом мы занимаемся на самом деле?)

Почти каждая компания готова признать, что ее цель – делать деньги, необходимые, чтобы оставаться в бизнесе. Но если проследить историю большинства компаний до их появления, то можно увидеть, что они возникали по более сложным причинам, чем эта. Многие из компаний, представленных в данной книге (Patagonia, W. L. Gore, Nike, Airbnb, Panera, Netflix), создавались с целью удовлетворить какую-то насущную потребность, сделать какой-то аспект нашей жизни более легким, удобным и приятным. Большинство хороших компаний рождаются для того, чтобы попытаться ответить на вопрос и решить проблему, что на первом этапе обеспечивает им ощущение значимости своей цели.

Однако со временем этот мотивирующий принцип зарывается в землю. Откопать его поможет постановка вопроса «Почему?». (И если после извлечения на поверхность ощущения значимости цели его нужно будет оживить, освежить и вернуть ему значимость, то спрашивание поможет решить и эту задачу.)

Отношение к цели может быть разным. Розничный продавец мебели может решить, что его цель – продавать людям мебель. Но он может избрать совсем другой подход и увидеть высшую цель своей компании в том, чтобы прививать небогатым людям вкус к стильным вещам или предоставлять им возможность проявлять их творческие способности в области обустройства дома. Сделать это не так просто, как кажется. Иногда реклама приписывает компаниям обобщенные или надуманные цели. Но если руководители компании достаточно сильно напрягут мозги и зададут правильные вопросы о том, откуда взялась компания, что у нее лучше всего получается и кому она служит, то сумеют обнаружить более значительную, истинную цель ее существования.