Кризис есть кризис: Лидеры российской и мировой экономики о путях выхода из кризиса

– Тем не менее определенное давление на аудиторов оказывается. Собираетесь ли Вы минимизировать собственные репутационные риски, чаще делая столь не любимые клиентами оговорки в заключениях?

– Иногда к этому вынуждает система регулирования. Например, орган аудиторского надзора Великобритании – совет по финансовой отчетности предложил в этом году особую формулировку для случаев, когда аудируемая компания не может подтвердить источники будущего финансирования своих операций. Аудитор должен выразить «серьезное сомнение» в продолжении деятельности такого клиента в течение ближайших 12 месяцев. Ясно, что это будет означать подписание ему смертного приговора. Более того, парадокс состоит в том, что подобное предостережение аудитора может потерять для общества всякий смысл, если будет использоваться повсеместно и в одной формулировке. Можно обложить оговорками любую компанию, но кто от этого выиграет? Поэтому мы выдаем такие оговорки только тогда, когда сделали все, чтобы они не понадобились. А для этого в первую очередь важна убедительность самих директоров, управляющих бизнесом. Насколько продуманно они смогут обосновать эффективность намеченной стратегии выживания. Многое зависит и от кредитующих банков, которые вполне могут взять на себя риск предоставления определенных гарантий, ведь, потеряв заемщиков, они теряют и свой бизнес.

– У российских финансовых властей были собственные идеи по привлечению аудиторов к оценке рисков их клиентов, в частности банков. Так, Минфин и ЦБ уже давно готовят поправки к законам «Об аудиторской деятельности» и «О Центральном банке», обязывающие аудиторов информировать Центробанк о тех событиях в жизни клиентов, которые сейчас составляют аудиторскую тайну…

– Мы за конструктивное сотрудничество с органами банковского надзора, но всегда были категорически против попыток сделать аудиторов «агентами влияния», а взаимодействие с ними – «улицей с односторонним движением», где информация движется в сторону регулятора. Что с ней дальше будет происходить, никому до конца не ясно. Так в жизни не бывает, это непродуктивное усилие. Разрушить хрупкое доверие банков к аудиторам можно одним махом. Зато потом мы будем на годы обречены играть с банками в казаки-разбойники.

– А какое взаимодействие с регулятором Вы считаете конструктивным?

– Аудиторское заключение, которое аудитор выдает, а клиент предоставляет в органы банковского надзора, в принципе достаточная информация, чтобы ответить на все вопросы, которые есть у регулятора к банкам. Мы готовы взаимодействовать с банковским надзором при обсуждении результатов проведенных им внешних проверок.

– Не все аудиторские заключения качественные, бывают и «нарисованные»… А бывает, что «нарисованную» отчетность от достоверной не отличить…

– Это вопрос стандартов – бухгалтерских, аудиторских, значит, надо рассматривать вопрос об их изменении. Но разве это вопрос к аудиторам? Мы всегда выступали за совершенствование аудиторских стандартов и переход от российских стандартов бухгалтерского учета к международным. Полагаю, что в результате кризиса существующие стандарты учета и отчетности будут существенно пересмотрены и в конце концов возникнут единые стандарты, которые одинаково читаются и соблюдаются как в США, Европе, так и в России, Азии и т. д.

– Новая редакция закона об аудиторской деятельности c 2010 года передает регулирование этой деятельности от Минфина рынку через саморегулируемые организации. Не кажется ли вам уход государства от контроля за деятельностью аудиторов преждевременным, подрывающим доверие к этому бизнесу?

– На мой взгляд, саморегулирование будет эффективным, если его будет осуществлять единая организация, а не группа разрозненных структур, каждая со своими стандартами. Забюрократизированность нынешних аудиторских ассоциаций и объединений, их отстраненность от профессии и нацеленность на коммерческое выживание стали уже притчей во языцех. Видимо, поэтому вопрос о переходе от лицензирования к саморегулированию решался так долго: выжить в условиях, когда потребуются реальные действия по развитию и контролю за профессией, а не их видимость, смогут далеко не все. Сегодня же, несмотря на весомые взносы – в процентах от оборота, которые аудиторы платят за членство в этих объединениях, практической пользы от них мало. Поэтому сейчас в рамках шестерки крупнейших аудиторских сетей мы всерьез обсуждаем идею создания новой СРО, которая объединит в себе лучшую мировую практику. Надеемся, что впоследствии к ней присоединятся и крупные российские компании.

20.02.2009

Александр Перцовский

«Ренессанс Капитал», Председатель правления

Апрельские тезисы

Если

вы думаете, что все хорошо, значит, вы чего-то не заметили. А. Перцовский

Родился 2 сентября 1968 года в Москве. Окончил Московский государственный институт радиоэлектроники и автоматики по специальности «прикладная математика» (1991), в 2002 году получил степень MBA в Колумбийском университете (США). В 1991–1992 годах – научный сотрудник Института новых технологий. В конце 1992 года стал одним из учредителей инвестиционной компании «Ринако Плюс», занял пост генерального директора. В ноябре 1998 года назначен главой департамента фондовых операций инвестиционно-банковской группы «НИКойл». В декабре 1998 года, после слияния компании с «Ринако Плюс», занял посты исполнительного директора и члена совета директоров объединенной компании «НИКойл». В августе 2002 года назначен на должность директора управления клиентских операций инвестиционной группы «Ренессанс Капитал». 25 июня 2007 года стал председателем правления компании. Женат, четверо детей.

«Ренессанс Капитал» – созданная в 1995 году инвестиционно-банковская группа. Имеет бизнес в России, на Украине, в ряде других стран СНГ, а также в странах Африки. Банк специализируется на сделках с акционерным и долговым капиталом, а также на торговле ценными бумагами. Основные акционеры – Михаил Прохоров (50 % минус одна акция) и «Ренессанс Групп» (владельцы – Стивен Дженнингс и топ-менеджеры компании). Согласно данным отчетности по МСФО по итогам девяти месяцев 2008 года, инвестбанк получил прибыль в размере $116 млн, доходы достигли $522,59 млн, активы составили $5,1 млрд.

Интрига

«Я знаю, как возникла эта информация, но она не соответствует действительности»

– После приобретения группой ОНЭКСИМ Михаила Прохорова половины «Ренессанс Капитала» инвестбанк провел массовые сокращения – его покинули около 40 % сотрудников и несколько ключевых топ-менеджеров. С первого дня заключения сделки с ОНЭКСИМом, под контроль которого перешло 50 % минус одна акция инвестбанка «Ренессанс Капитал», металлурги и инвест-банкиры обсуждают, что причиной вашей сделки стало то, что «Ренессанс» не исполнил свои обязательства перед господином Прохоровым и был вынужден отдать часть инвестбанка за долги…

– Это неправда. Я с удовольствием поговорю с теми людьми, которые утверждают, что это так.

– Это топ-менеджеры «Ренессанса».

– Я знаю, как возникла эта информация, но она не соответствует действительности.

– Какие именно услуги «Ренессанс» предоставлял Михаилу Прохорову в прошлом году? По каким сделкам консультировал?

– Мы не можем комментировать клиентские сделки.

– Вы хотите сказать, что все свои обязательства перед Михаилом Прохоровым по сделкам, заключенным до продажи инвестбанка, Вы полностью выполнили?

– Да. Абсолютно все.

– Как можно сохранить корпоративную культуру, проводя массовые увольнения в кризис?

– Год назад можно было спросить, как удается сохранить корпоративную культуру, когда ежегодно количество сотрудников удваивается. Я не знаю, что сложнее. Культуру нельзя пощупать, но она существует. То, что мы строим, между собой мы называем меритократия. Это принцип управления, согласно которому руководящие посты должны занимать наиболее способные люди, независимо от их регалий и былых заслуг. Хотя со стороны часто говорят про «ренессансовскую» жесткость, но я называю это честностью. Мы всегда стараемся быть максимально честными с сотрудниками: когда начались сложности, мы сразу сказали, что вынуждены будем сокращать людей. Платить за то, что компания не может себе позволить, было бы нечестно по отношению к акционерам.

– Вы говорите, что сохранили костяк. При этом за последнее время из группы ушло несколько ключевых менеджеров. Например, давний партнер Стивена Дженнингса Ричард Олферт. Чем был вызван его уход?

– Ричард внес очень большой вклад в развитие «Ренессанса», но приходит время, когда люди понимают, что им нужно двигаться дальше. Ричард сам принял для себя такое решение.

– То есть его уход не был связан с тем, что возглавляемый им фонд прямых инвестиций Renaissance Partners потерял много денег?