Кризис - это возможность. 10 стратегий, которые позволят вам процветать в эпоху перемен

Если организация обеспокоена тем, что конкуренты обойдут ее, внедряя новые продукты, технологии или программы ценообразования, то паранойя заставит эту компанию непрерывно разрабатывать контрмеры с помощью поиска новых идей, возможностей и рынков.

Заставляя нас беспрестанно ловить сигналы потенциальных угроз и формулировать стратегии решения проблем еще до их возникновения, это чувство неотложности на самом деле помогает нам оставаться в форме. Оно напоминает, что никогда не бывает достаточно ни прорывного старта, ни лидерства, ни имеющихся конкурентных преимуществ. Гонка не останавливается ни на мгновение, и мы должны ценить и постоянное движение вперед, и возможность делать технические остановки для дозаправки. Выиграть можно, только стремясь сохранить свое место впереди всех остальных.

Посмотрите, какие положительные аспекты могут принести волнение и паранойя на работе:

Повышают чувствительность к проблемам. В волнении или при паранойе вы осознаёте наличие проблем всех форм и размеров, как правило, задолго до того, как они навредят вашему делу или карьере. Эксперт в области лидерства и карьеры Кейт Уайт рассказывает о случае из собственной жизни. За обычным обедом со своим начальником, с которым они вместе работали над изданием журнала, Уайт заметила «нечто странное». Начальник позевывал, когда она говорила, и казалось, что думал о чем-то другом. Мысленно взяв это на заметку, Кейт позже обратила внимание, что начальник чаще, чем обычно, уезжает из города. «Я связала одно с другим и поняла, в чем дело: мой босс уходит!» [39] И вместо того чтобы оставить все как есть или позволить паранойе съесть ее, Уайт стала действовать. Она стала больше времени общаться со вторым человеком в редакции журнала. Как и предполагалось, начальник через месяц ушел в другую компанию, которая его настойчиво зазывала, а второй человек в редакции вскоре занял его кресло. К счастью, тревожность побудила Уайт наладить крепкие деловые отношения с новым боссом, облегчив ей путь наверх и обеспечив надежный фундамент для стабильной карьеры.

39

Huggies vs Pampers // www.diffen.com/difference/Huggies_vs_Pampers.

Предупреждают о необходимости инноваций, совершенствования и проработки запасных планов. Опасаясь конкурентов, дышащих вам в затылок, вы сделаете все возможное, чтобы быть впереди. На протяжении нескольких лет компания Procter & Gamble (P&G) придумывала новшества и улучшала подгузники марок Pampers и Luvs, стремясь сохранить лидерство в продажах (и в сердцах миллионов родителей, которые покупают продукцию компании). Но зачем с таким рвением улучшать одноразовые подгузники? P&G вынуждена была изобретать новинки, потому что ее давний конкурент в «войне пеленок» компания Kimberly-Clark с ее широко известными Huggies шла с ней в этой гонке ухо в ухо, ожидая, когда P&G споткнется и можно будет вырваться в лидеры. Новые впитывающие влагу гели, форма песочных часов, непромокаемые пояса, эластичные оборки и множество других средств были разработаны учеными P&G, протестированы и затем использованы в подгузниках компании, чтобы она опережала главного соперника [40] . Сейчас P&G лидирует, занимая около 35 % мирового рынка против примерно 22 % у Kimberly-Clark4. Однако компания должна постоянно оглядываться, внедрять инновации и совершенствовать подгузники, чтобы сохранить конкурентное преимущество.

40

Don’t Rest on Your Laurels — The Secrets to Keeping Your Business Relevant // www.rescue.ceoblognation.com/2013/06/24/dont-rest-on-your-laurels-the-secrets-to-keeping-your-business-relevant.

Заставляют двигаться вперед. Вы думаете, что нечто или некто пытается подорвать ваши позиции на работе? Достаточно ли ваших достижений за прошлые неделю, месяц или год, чтобы вы оставались первым номером в глазах клиентов или своего начальства? Единственное, чего вы не можете делать на работе, так это почивать на лаврах. Необходимо беспрестанно продвигаться дальше, достигать большего, получать и делать больше, чем ваши конкуренты или коллеги. Точно так же вы должны быть абсолютно необходимы клиентам или своей организации, а если нет, то угадайте, у кого на спине большая и яркая мишень? У вас. Конечно же, необходимо отдыхать, восстанавливаться, заряжать свои батарейки время от времени, но нельзя брать длительный отпуск в карьере или бизнесе. Мир постоянно меняется (особенно деловой), и в момент вашей передышки конкуренты могут воспользоваться возможностью и обойти вас. Вовсе не обязательно каждые шесть секунд проверять смартфон или сидеть на работе по восемнадцать часов в сутки. Отдых нужен, берите отпуск, когда он необходим, но не забудьте вернуться. Директор по продажам косметической компании Билли Лоу, закаленный ветеран на быстро меняющихся рынках, объясняет: «Клиенты хотят знать, что нового, что дальше. Держа их в тонусе, делясь советами, методами или продукцией вашей компании, вы поддерживаете их интерес. Все меняется от сезона к сезону, а ваши клиенты все время к вам возвращаются» [41] .

41

Andrew S. Grove. Only the Paranoid Survive (New York: Crown Business, 1999), p. 65.

Заставляют понять, что успех порождает самодовольство. Рассмотрим пример компании Kodak, которая столетие господствовала в мире фотоиндустрии, ежегодно на миллиарды долларов выпуская пленочные фотоаппараты, пленку и сопутствующие товары. Затем появилось нечто новое: цифровой фотоаппарат, который изобрела сама Kodak в 1975 году, но потом благополучно его забыла. Возможно, если бы руководители Kodak больше волновались из-за меняющегося рынка фотоаппаратуры и боялись конкурентов, которые стремятся отобрать у них рынок, они бы лучше видели будущее — будущее, в котором цифровая фотография вытеснит старую технологию с резко пахнущими химическими реактивами и проявителями. Они не озаботились вопросом и дорого заплатили за это: после нескольких убыточных лет компания в 2012 году подала заявление о банкротстве. Как отмечают эксперты, «компании разоряются либо потому, что бросают своих клиентов, либо потому, что клиенты бросают их» [42] . В данном случае Kodak бросила своих клиентов, проигнорировав их изменившиеся запросы и не совершенствуя устаревшие продукты и процессы. В ответ покупатели массово покинули компанию, предпочтя удобство, гибкость и скорость цифровой фотографии.

42

Jim Collins and Morten Hansen. Great by Choice (New York: HarperBusiness, 2011), p. 104.

Побуждают вас сегодня строить планы на завтра. Кто-то может сказать, что строить планы в неясной и стремительно меняющейся реальности непросто или даже невозможно, но понимать, куда вы направляетесь, и иметь алгоритм для достижения цели сейчас важно как никогда. Деловой мир стал высококонкурентным и непредсказуемым, поэтому нельзя позволить себе остаться без плана перед грядущими переменами, и разрабатывать его надо прямо сейчас. Это справедливо для любой организации и отрасли, какую бы позицию вы ни занимали, будь то кресло в совете директоров или стол рядового сотрудника. В книге Great by Choice [43] авторы Джим Коллинз и Мортен Хансен высказывают такую точку зрения: «Когда катастрофические события разрушают отрасль или экономику в целом, компании делятся на три категории: те, которые рвутся вперед, те, которые отстают, и те, которые умирают. Не катастрофа определяет вашу категорию. Это делаете вы». По мысли Коллинза и Хансена, преуспевают компании, которые превосходят отраслевые показатели как минимум в десять раз. Постоянно пребывая в тревожном состоянии, они планируют непредсказуемую ситуацию на рынке и готовятся к ней задолго до ее появления. Коллинз и Хансен отмечают: «Когда дело доходит до создания финансовых буферов и амортизаторов, десятикратники ведут себя как параноики и невротики!» [44]

43

Издана на русском языке: Коллинз Д., Хансен М. Великие по собственному выбору. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.

44

Michael E. Porter. The Five Competitive Forces That Shape Strategy // Harvard Business Review, January 2008 // www.hbr.org/2008/01/the-five-competitive-forces-that-shape-strategy.

Итак, существует только два правила тактики: всегда иметь план и никогда на него не полагаться. Как мы убедились, тревога и паранойя действительно приносят пользу как на индивидуальном, так и на корпоративном уровне. Так как же лучше использовать паранойю и волнение и превратить их в информированность, чтобы затем конвертировать ее в действие?

Воспитание понимания происходящего

Волнение и паранойя не приведут вас к триумфу. Рынки, возможности и ожидания постоянно меняются, а новые конкуренты и проблемы растут, знакомые опасности и угрозы неотступно идут по пятам. Умение распознавать потенциальные опасности, различать, когда и как на них реагировать, и действовать таким образом, будто они неизбежны в любое время (неважно, правда это или нет), зачастую и становится важнейшим фактором, определяющим успех или неудачу.

Относитесь к эмоциям, которые вы испытываете при волнении или паранойе, как к личной системе сигнализации. Разумные люди и организации создают механизм экстренной сигнализации, который срабатывает всякий раз, когда включаются те или иные датчики.

Определите количественные и качественные показатели, которые будут применяться на протяжении всей жизни, карьеры и бизнеса и которые сразу же оповестят вас, когда что-то будет расходиться с ожиданиями. Например, если вы обеспокоены отставанием отдела продаж, обзаведитесь индикатором, который предупредит о падении продаж более чем на 10 % в текущем месяце. Если вас волнует снижение спроса на вашу профессию, заведите тревожную кнопку, сигнализирующую всякий раз, когда вы слышите новости о сокращении персонала, чтобы обратить внимание на новые навыки и решения.

К сигналам тревоги, которые должны распознавать человек или организация, относятся следующие явления:

Растущий спрос на новые таланты и опыт.

Изменения в отрасли или во внешней среде.

Усиливающаяся уверенность в неминуемости таких событий, как слияния или увольнения.

Повышающийся приоритет новых инициатив и тенденций.

Провал стратегий и инициатив в деле достижения поставленных целей.

Появление новых конкурентов.

Всплеск онлайн-активности вокруг конкурентов или их продуктов.

Смена предпочтений или привычек клиентов.

Растущий спрос на новые навыки и опыт.

Вместо того чтобы цепенеть или игнорировать тревогу и паранойю, которые порождают те или иные события, направьте эту энергию в продуктивное русло оценки ситуации. Задайте себе вопрос: что вас действительно волнует? Насколько это срочно и проблематично? В какой степени это на вас повлияет и как вы можете рационально отреагировать на угрозу? Каким образом можно разобраться с этой и прочими проблемами еще до того, как они станут критичными?

Нельзя полагаться на инстинктивную реакцию — надо научиться трактовать поступающие сигналы, оценивать их серьезность и принимать ответные взвешенные меры. Не нужно чрезмерно реагировать на каждый индикатор или делать скоропалительные выводы — необходимо отслеживать динамику показателей, определять их интенсивность и понимать сигналы.

Людям удается это с помощью открытых глаз, ушей и разума, а также изучения новых вызовов.

Организации опираются на модели вроде пяти сил, сформулированных Майклом Портером [45] : соперничество конкурентов, угроза появления новых конкурентов, власть поставщиков, угроза появления продуктов или услуг-заменителей, а также власть потребителей при выборе стратегий [46] .

45

Профессор кафедры делового администрирования Гарвардской бизнес-школы, признанный специалист в области изучения экономической конкуренции, в том числе на международных рынках. Разработал теорию конкурентных преимуществ стран.

46

Sean Williams. Starbucks: Keeping Its Friends Close and Its Enemies Closer // Motley Fool, April 9, 2013 // www.fool.com/investing/general/2013/04/09/starbucks-keeping-its-friends-close-and-its-enemie.aspx.